弱化人力资源的背后.docxVIP

弱化人力资源的背后 ——文/碧海 不知从何时起，中小型企业“狼性文化”有愈演愈烈Z风，其实在管理学领域我接触过 很多比喻或小故事，这些比喻或者小故事町以川來强调管理学的某方面道理，但不能作为管 理体系的全部，否则就是以偏概全了。〃狼性文化〃就是其中之一，本意是教冇员工认识竞争 的残酷，提高适应性，但一口成为企业价值公理，则成为压制企业发展的犬花板，从而某种 程度上弱化了人力资源，人力资源管理也就难以走向深入。在〃狼性文化〃氛围中，人力资源 管理忽略〃人性〃基础上个人和团队能力的发掘，强调基于狼性〃的竞争，虽在某个发展阶段 能发挥作用，但长期看这使得公司人力资源管理的科学性和效果人人降低，毕竞人不是狼, 习惯〃狼性〃的人不仅不会增强团队合力，还会在内部引起内耗，让其他人不适，根据人力需 求理论，真正的人才也不会喜欢长期处于〃狼性文化〃求生存的。从人员的编制结构來看，公 司的结构设置的合理性就值得推敲，岗位存在，责权失衡现象严重，部门之间协同作用难以 体现，“狼性文化”弊端慢慢呈现。〃狼性文化〃成为现代人力资源管理阻碍己经悄然出现， 当然，合理存在“狼性文化”在企业发展当中是冇必要的，但狼道先行Z劲，不能脱离团队 合力。 现在流行一种提法：〃二线要做好一线的服务工作〃，意指〃二线〃部门应以市场为导向做 好〃 一线〃部门的支持工作。基于这种提法，在我个人看来，是将人力资源管理定位为服务 岗位，以为员工服务的好坏为主考核人力资源部门，服务与支持是人力资源管理部门的职能 z—,但现代管理理念又赋予其战略管理层面的职责，所以，“二线要做好一线服务工作” 这种〃管理〃职责与〃服务〃定位在实践屮暴露出很大的矛盾。过于强调的人力资源部的服务职 责，导致了人力资源管理没能得到足够的重视，任何部门都可以叫板人力资源部，缺乏基本 的威信与支持，人力资源部的工作内容主要纠缠于过于繁重的行政服务中、没有真正参与战 略与变革等问题上来，结果人力资源部门成了难成大器的邙可斗〃.这个问题产生的根源是职 能定位的错位，公司上下对人力资源部门的〃服务〃要求，被误解为以服务好每名员工为部门 主要1=1标，于是出现当员工不能达到管理要求时，人力资源部门不是从组织角度考虑解决方 案，而是去不厌其烦的提醒、解释。由于服务的好坏必然是以服务对象的意愿为标准，这使 得人力资源部门往往难以承担推动改革和人力资源整合的职能，损害了企业整体利益的最人 化。作为企业管理体系的重要组成部门，对〃服务〃的」E确理解应是以服务于职责，服务于组 织为根木，以服务的意识履行好管理职责。从战略的高度认识人力资源管理在公司的重要性, 企业的健康、可持续发展只能来源于企业综合竞争力，〃一线〃、”二线〃的区别在于是对市 场产牛直接影响还是间接影响，而并非重耍性的差别，如定位不当，往往导致部门发展不均 衡、内部博弈不断，最终损害公司的系统能力。 〃条、块管理〃冲突，导致〃孤军奋战〃，在公司运营中，人力资源部门与销售部门的管理 分工分属于条、块管理〃，人力资源部门负责组织层而人力资源管理的有效性，其它部门则 主要负责木部门职能的业绩，显然成功的部门管理必须包括人才的科学管理与培养，而不能 是简单的业务指标。但我在工作过程当屮所看到的，各部门的自线管理人员并不愿意承担人 力资源管理的职责，即使反复加强其人力资源管理技能也无济于事，这与负责人队伍职业化 程度高低、短期思维严重、考核体系不完善等有关。这种现象使得人力资源管理在缺乏必要 权威的同时，管理思想与人才战略缺乏支撑，难以落到实处。这无异于直接把人力资源管理 摆在了〃寡妇职位〃上，而〃寡妇职位〃的产生的根源是部门认知偏差导致的〃职、能、责、权、 利〃不能统一。公司管理中的很多问题都根源于此，管理者往往出于主观原因，对某些职位 进行了〃完美〃的耍求，但缺乏对职位发挥作用的环境平台的关注，结果导致职位正常的作用 难以发挥，甚至因人设岗，导致人员冗繁，庸才众多，感性化管理严重，工作积极性得不到 应有的激励，善于讨好领导的却无功有劳。所以公司要因材而用，充分考虑并分析岗位设置 的必要性，这样才能发挥岗位人员的积极性，使其感到公司对自身的重视，自己所面临的是 一?种公平竞争的环境，这样才有利于引进人才，减少公司内耗，挖掘内部潜力，形成一种积 极向上比技术、比能力的良好势头。 领导方式不当，导致人才流失现象严重。领导者的领导方式可分为四种：教练方式，对 员工工作进行具体指示和严格监督；引导方式，处理事情时允许下属员工提意见；参与方式, 与员工共同讨论并I办助其自行决策；授权方式，工作时下放决策和实施权力。公司冇些领导 存在衙门工作作风，已经习惯了用命令的态度去管理部门，用下面员工的话说：作风武断得 如铁板一块。部门高层领导这种教练式的工作方法对民营金业的员工來说，