王小军的困惑.pdf

案例1 该选谁作为合作伙伴？ 王小军受聘到一家日用品制造商——Y 公司任物流总监。他通过对第三方物流提供商进行调 研分析后，发现一个令人惊讶的现象：为Y 在同一个城市内提供市内分销配送的三家公司（两大 一小），彼此间做同样的服务，但价格差异却很大——最高的一家价格甚至是较低一家的2 倍之多 （见表1）。 表1 物流商 物流价格（举例） 物流商业性质 N 3.7 元/吨公里 Y 公司所在集团参股的第三方大型物流企业 M 3.0 元/吨公里 第三方大型物流企业 O 1.8 元/吨公里 第三方小型物流企业（搬家公司） 本表数字经过处理，以防止泄漏企业信息 这样的选择结果，究竟是怎么来的呢？ 虽说物流商选择在制造商的供应链环节中，不像产能规划、产品战略、库存模式那样直接影 响企业的全面成本，但好歹每年几千万甚至几亿元投进去，至少也要明白所选的第三方物流商究 竟怎样呀！他决定要做一个认真分析。 相关资料：Y 公司的背景及储运作业方式 Y 公司拥有上百个规格品种的产品，年营业额达百亿人民币。 Y 公司月 70 ％销量来自经销商（全国共 600 多家），其余的来自一些重点零售客户（Key Account ，以下简称KA ）和特别渠道如机构、学校等。 因此，Y 公司有一个由生产技术为主导的供应链部门负责公司产成品的仓储、运输、调拨计 划、需求和供应计划、销售订单处理等业务，并在武汉、成都、西安等城市分别设有区域配送中 心（RDC ）。这些区域配送中心负责支持各自区域的销售活动。 每周，Y 总部计划部门会根据各区域配送中心所覆盖地区的销售预测、部门设定的库存目标、 当前库存和生产基地的供应周期，向生产基地下达补货计划。每年，除了管理人员的薪酬、办公 费用和IT 系统支出外，大部分的物流支出（总共约2 亿元）是花在仓储、运输领域。 仓储方面的主要支出是配送中心的支出。Y 公司所有的配送中心采用外包租赁形式，包给了 不同的第三方物流，也就是租赁他们的仓库。配送中心的主要职责是收发货、仓储、分拣、轻度 加工和按订单配送，其中轻度加工主要是服务Y 公司的不定期的促销活动，这往往需要诸如贴标 签、再包装等工作。 运输主要包括：从生产基地到区域配送中心的干线运输、从配送中心到经销商的支线运输和 配送中心到零售商的配送。运输的整体费用占Y 公司储运支出的80 ％。虽然有少量的车辆，但大 部分运输活动均采用外包——Y 会在配送中心所在区域寻找基于该市范围内的物流商。 Y 公司有上百个单品，在这种情况下，多个品种规格产品的存放就是一个难题：是每个仓库 都平均备货？还是把单个品种存放在一个仓库中？ Y 公司目前把销量小的规格品种存在一个仓库中。而现在下游分销客户订货平均包含10 多个 品种，为了完成配货，物流商需要在各个地点的仓库分别装货，完成配货需要花费大概一整天的 时间，而物流商真正运输的时间平均只有一天的时间，从而大大增加物流商的物流成本。 产品规格增加还导致物流商运输工具装载能力下降。仅以60 吨的火车皮为例，如果装载单一 1 品种，可以满载60 吨。但是客户一般订货平均有10 多种规格的产品，数量大小不一，装载能力 就下降到50 吨，从而使吨均运输费用增加了20 ％。 假如对规格进行有效管理，使得车皮装载能力提高到53 吨，大约吨均运输费用降低5 ％，则 物流企业每年可以节约运输费用400 万元左右。这种装载问题同样存在于厢式货车（市内配送） 等固定容积运输工具。 原来是不得已而为之 面对Y 公司的奇事，王小军决定深入研究一下。 每年六七月份，Y 公司都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务商，也顺势对 区域的经销商、KA 物流策略进行相应调整。 搞招标会，设想得挺好，看起来也不是很难：只要生产技术部储运经理的分析报告往招标会 上一放，然后各物流商针对分析报告内容提交各自的解决方案，最终储运经理根据这些解决方案， 确定一家第三