绩效管理定义及影响因素.pptVIP

NO 评价 项目 详细管理目标 权重 达成目标水准 中间检查 本人 上司 Ⅰ 成果 指标 管理 销售额管理 30 170 百万$ 上半年达成90百万$销售额 下半年预计市场情况好转 要求目标额调整为180百万$ 债权回转率管理 15 30日 目前回转率虽然是32日 但是根据恶性债权回转数 预计下半年可以达成目标 要求持续管理 Ⅱ 战略 产品 销售 ABS 20 1350 $/T 目前销售1350 $/T，有增加趋势。 有必要树立更加积极的销售对策运营。 Ⅲ 有限 利益 增大 SAN 15 143 $/吨 预计下半年AN供应不会顺利，希望把目标调整为$140/吨。 一时性原因所致 虽然目前有一定难度， 希望按照目前目标继续促进。 Ⅳ 构筑 顾客 市场调查SYSTEM构筑 10 4次 先按地区据点别构筑，上半年完成对华南地区的构筑。 以战略地区为中心，体系性/持续性SYSTEM构筑活动进行得很好。 顾客管理活动 10 4次/年 以优秀顾客为主，上半年实施2次。 继续进行强化关系活动。 C、业绩评价（绩效反馈面谈） 给员工正式的定期的并有记录下来的反馈信息 认可优点和成功 描述事实，侧重表现，对事不对人，勿把性格做为评价焦点 找出差距，诊断出原因，研究如何能提高绩效。提供有关员工如何才能持续发展的信息 落实下一年的绩效计划和工作重点 例:《亮剑》视频01-7 目标评估表（MBO表三） 权重 衡量 标准 完成 程度 困难 程度 促进目标实现的关键控制要素 业 绩 目 标 面谈记录 优秀事项 综合评价 （优良差） 奖惩决定： 目标 （5）考核结果与激励挂钩 与激励制度挂钩的权重、构成可根据企业文化。 如INC总体上有30%的薪酬与绩效评估有关。 例1 IBM 以个人业务承诺PBC（personal business commitments）为中心的绩效考核体系 3、员工绩效考核方案设计需解决的三大问题 ——管理、业务流程定位与考核评价方案 管理定位 （1）完善公司治理结构与组织架构 理顺制衡权力，如果经营管理层与执行层职责不清或经常越位，会让员工难以适从，相互推诿，责任感消失。 （2）诊断企业管理现状，了解企业文化、管理水平和业务流程（价值链，见万科、华为的业务流程）。 例：华为的业务流程和绩效考评 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系是关键。 顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心 （3）绩效考核体系设计的技术要点 谁/什么被评估？ 评估者？ 时间（周期，长短） 客观/程序化评估还是主观评估？ 相对还是绝对绩效？系统还是非系统的方法？ 评价结果是按固定比例分布还是非固定？ 精细的还是粗糙的绩效区分？ 案例3：朗讯公司怎样进行绩效管理 1、目标制定 每年年初，员工与经理一起制定一年的目标。经理要与高层经理制定自己的目标。包括业务目标、行为目标和发展目标。 2、目标执行 每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响。一种是反馈，一种是指导培训,一种是认可激励。 3、业绩评估 4、评估结果的执行 第二节 绩效评价方法 本节重点 绩效评价方法： 关键绩效指标体系 平衡计分卡体系 目标管理法 360度评估反馈法 第二节 系统的绩效管理方法 模式的选择是一个灵活而权变的过程。 目标管理(MBO) 与关键业绩指标体系(KPI) 是现时国内最常用的绩效管理类型，其次为BARS（行为导向）和BSC 一、关键绩效指标体系（KPI） （一）含义及核心思想 只评价与其战略实现关系最密切的少数关键绩效指标。通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。 （二）建立流程 分解企业战略目标：鱼骨图法 客户服务 利润与成长 技术创新 市场地位 客户获利率 客户满意率 产品效能 净资产收益 市场领先 销售收入 成本控制 市场竞争力 营销网络 市场占有率 市场规模 研发成本 客户投诉 客户需求 新产品 获利率 劳动生产率 战 略 指标设计可参考：KPI关键绩效指标词典 LG化学（韩国最大的化工产品厂商） HRM部门的KPI NO ①评价 项目 ②详细管理目标 ③权重 ④评价尺度 5 4 3 2 1 Ⅰ 制度化 管理 人事制度改善 10 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 设定管理框架 25 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 Ⅱ 员工 满意度 员工满意度调查 2.5 5次 4次 3次 2次 1次 兴趣小组 2.