绩效管理体系与绩效评估概述.ppt

A公司在绩效考核时出现这样一种现象：有些部门的员工对 公司的绩效考核制度认可度非常高，认为公司的绩效考核制度 比较适合企业的实际情况，考核的信度和效度也是比较高的。 而另外一些部门的员工则对企业的考核制度极为抵触，认为用 公司规定的制度根本就无法进行考核。人力资源部门的人员也 感到非常委屈，强调没有办法平衡各个部门的要求。 值得说明的是，A公司多达几十个职种，上百个岗位，每个 职种、岗位的工作性质都不同。而人力资源部门在设计考核制 度和考核指标时，尽管也发现了这些问题，但是仍苦苦探索一 种能够适应所有岗位的评价办法和指标体系。考核指标虽然一 再修改，仍然无法让所有部门都满意，最终不得不采取折中的 办法，结果出现了上述的这种现象。 案例 一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化的绩效管理方式。 　　通常情况下，企业要根据员工在企业中承担的责任不同，或者工作的性质对员工进行区别对待，设计分层分类的绩效管理体系。 分类分层的绩效管理体系 方法一：依据工作性质不同设计不同的绩效管理方法。 首先，根据工作性质的不同，将企业内部所有的职位划分为不同的职类。 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策 的正确性承担直接责任 技术类 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任 作业类 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任 专业类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服 务的质量承担直接责任 职类 划分要素 然后，经过对每个职类的工作特点进行分析，将工作特点相似、可以采取同种绩效评估方式的职种合并，建立绩效评估体系。 依据职类划分建立的绩效评估体系 类型 绩效评估特征 绩效评估方式 评价周期 承担管理责任的各级管理者 基于业绩目标承诺完成和工作改进的业绩目标评价 业绩目标评价 一年或 半年 业务或研发一般工作工作人员 基于目标制定的计划完成和工作改进评价 计划完成评价 季度 行政类或事务类工作人员 基于职位应负责任和例外工作完成评价 承担责任 贡献评价 季度 从事例行性工作人员 工作量完成评价 工作量及准确性评价 月度 方法二：按照员工在企业中承担的责任不同，划分为3-4个 层次，建立不同层级的绩效管理体系。 职层划分示例 职务 划分标准 高层 依据环境变化，把握企业经营方向，主持制定企业战略目标或某一业务的发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等。） 培养后备继任者以及中坚人才。 中层 参与企业或某一专业领域的规划设计。依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范；监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标；不断研究和开发业务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专业与技能。 基层 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的高效运转承担直接责任；对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任；对生产各个环节的服务质量与及时性承担直接责任。 依据职层的划分，可以设定不同的绩效评估方式 依据职层建立的绩效评价体系 类型 绩效评估特征 绩效评估方式 评价周期 高层管理者 基于经营效益达成的KPI考核 KPI考核 述职报告 一年 中层管理者 以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI考核 KPI考核 述职报告 半年 中基层员工 KPI考核及基于KPI落实的关键行为考核 KPI考核 行为考核 季度 作业类员工 部门KPI分解及KPI实现的关键行为的每日评价 KPI考核 行为考核 每日纪录 月度考核 考核期限的长短一般可根据企业的特点、考核对象以及 考核目的来确定。 按照考核对象的层级来确定 按考核目的和用途确定 按考核目的、考核对象、原有政策和考核操作等多方面要素综合考虑。 考核周期 绩效考核和 反馈阶段 绩效辅导阶段 绩效计划阶段 01 02 03 04 05 06 07 07a 　确认绩效目标/要求（考评者与被考评者） 　管理工作绩效过程　 （考评者与被考评者） 　收集、整理考核依据（考评者） 　对照标准评定要素　 （考评者） 　综合评价，确定结果 （二级考评者） 　考评面谈，确认结果 （考评者与被考评者） 　汇总结果，上报