酒店营销模式及总体消耗占比.docxVIP

（西餐厅角度）SWOT： 强势 弱势 洲际： 环境：1、地标性建筑酒店（经营上有形＆无形支撑性） 2、45F 观景餐厅（餐台、座位、景观融为一体＆大＆气派＆高档） 人资：1、用人成本高：a、技术力量 b、人员选择性 c、从业档次 d、从业 经历、e、对于高星级酒店的认知 f、理念 品牌：1、国际连锁品牌：a、管理 b、用人 c、知晓度 d、客源群体 e、价 格 f、产品各方面 宣传：1、投入：a、目标锁定集中性 b、档次 c、比重（金额大） 硬件：1、投入：a、大、广 软件：1、学习：a、学习 b、晋升 c、薪资 d、培训体系 1、投资回报率（各方面） 2、经营定位局限性 3、客源群体消费选择性（层次、范围） 4、单兵作战能力 机会 挑战 1、对于个人＆团队更加锻炼（全面） 1、产品＆服务质量要求（更高） 2、营销（宣传）广度＆深度（更广、更深） 3、团队合作性更强 4、单兵作战（技术力量）更高＆更强→管理者 5、对于经营把控性+了解性要求更高 6、对于餐厅运作认知度更深 7、市场＆人脉关系更全面 1 衡量酒店餐厅经营水平的主要指标 3 个： 1、 餐厅利用率日就餐人次/餐厅餐位数 2、 人均消费水平—餐厅销售收入/消费人数 3、 餐饮毛利率 餐饮毛利：将销售食品、饮品的营业收入刨去成本后的差额。 毛利率：毛利与餐饮销售收入之比。表示毛利在销售中所占的比重。 毛利率作用：a、控制食品、饮品价格手段。 b、制定食品、饮品价格依据。 c、反映餐厅服务质量的重要标志。 财务管理 经营管理：收入、成本、费用 资产管理：固定资产、低值易耗品、存货 预算管理：经营、资产、现金流 绩效管理：绩效考核（总经理、总监、各部门） 内控管理：管理制度和政策、内部审计和外部审计 1、价格策略 2、产品策略 3、渠道策略 4、促进策略（促销与广告） 营业支出： 日常维修 0.76% 市场营销 2.70% 人力成本 16.57% 能源成本 7.49% 上交管理费 3.94% 经营性费用 10.78% ? 定价依据：竞争对手选择、消费对象的选择、市场占 有率的判断、酒店产品质量的评估等。 ? 价格等级：不同客源对象、市场来源、确定同类产品 不同价格等级。 ? 价格政策执行：基准价、折扣价、与价格调整等。 ? 集团主要酒店经营状况 2 营 营 业 收 益 （ GOP ） 35.67% 五 星 级 酒 店 营 业 收 入 分 配 图 营 业 税 金 及 附 加 5.42%营 业 成 本 17.20% 3营 业 总 支 出 41.70% 1. 运行指标  2. 收入指标  3. 成本费用指标  利润指标 酒店营业总支出构成  日常维修 0.76% 五星级营业总支出分配图 上交管理费 3.94% 市场营销 2.70% 经营性费用 人力成本 16.57% 10.78% 能源成本 7.49% 酒店收入分配 成本指标状况 1、房间费用占客房实现营收比为 5.3%；  2、人工成本占总实现营收比为 23-26%； 3、能耗占总实现营收比为 8.31%； 4、一般管理费用占总实现营收比为 5.09% 5、维修费用占总实现营收比为 1.01%； 中厨房：48%毛利，西厨房：42%毛利 看一个餐厅的好坏：最主要看三个数据：人均消费、上座率、毛利率 利润指标  6、销售费用占总实现营收比为 3.23%； 经营利润率（GOP 率）为 35.80% 客房经营利润率（GOP 率）为 72.93% 餐饮经营利润率（GOP 率）为 24.60% 30-33 GOPPAR 为 152 元 税前利润为 7584.08 万元。 息税前利润(EBITDA) 占收入比 14% 经营利润(GOP) 占收入比 36% 2010 年 1-12 月实现经营收入 54,965.42 万元，(比预算增加 6.72%) 4 其中： 客房收入 26,394.78 万元，占总收入 48.02%； 餐饮收入 15,561.98 万元，占总收入的 28.31%； 娱乐收入 9,641.47 万元， 占总收入 17.54%， 收入结构比较均衡 每日保本营业收入为 157.17 万元。  48% 30% 19% 5