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浅谈海尔流程再造及其感想 ——09?级机务系飞机电子?5?班?王亦民?09311103522 海尔，一个享誉全球的品牌，一个年仅?27?岁的企业。从最初的年 亏损?100?多万元到?04?年之后的年营业额超过?1000?亿元，首次进军 世界企业?500?强，现已是全球第四大白色家电制造商。海尔创造了 一个又一个令很多企业无法企及的增长速度，同时也有很多成功的 管理方法值得其他企业借鉴。 纵观海尔的发展历程，要想从中找几个关键词的话，那么“流程 再造”和“走出国门”就是海尔发展的主旋律。其中“流程再造” 更是深入每个海尔人的心中。海尔是依据以市场链为纽带的业务流 程再造的，实现了其组织结构的创新和管理集成的创新。海尔的以 市场链为纽带的业务流程再造模式是在企业规模和资本迅速扩张的 过程中，为有效发挥大企业的规模经济性在企业内部管理上的一种 战略创新，它在有效根治“大企业病”的同时，有效地解决了管理 团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题，提高了企 业员工的整体素质，强化了企业的市场应变能力，促进了企业的可 持续发展。 1997?年，国家宣布重点培植海尔等六家公司向世界五百强进军。 海尔为适应进军五百强的战略目标，在企业内部管理方面进行了一 系列变革与创新。1999?年，海尔开始实施国际化战略，在全国范围 内对企业的流程进行了再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业 务流程进行整合，使公司能跟国际化大公司接轨，提升整体的竞争 1 力。说到海尔的“流程再造”，不得不提“市场链”。所谓“市场 链”，是指企业围绕一个中心任务，相关职能部门和分厂形成一个 责任清晰，利益共享的作业链，一环扣一环，最后形成一个闭合的 链，事先规定，并可随着整个任务的完成状况进行适当的调整。当 这条链的任务完成后，市场链自动解散。一个部门或分工厂可以同 时是多个市场链的组成部分。海尔的流程再造主要以海尔文化和 OEC?管理模式为基础，以订单的信息流为中心，带动物流和资金流 的运行。实施三个“零”目标的企业业务流程再造。通过这样的机 制，使员工价值取向与顾客一致，从而提升企业的整体竞争力。 以“市场链”为基础的流程再造的模式的理论依据为：海尔的 “企业源头论”认为，员工是企业的源头，源头的活力是企业的活 力之源。 员工在企业发展中起主导作用，如何唤起员工对企业、对用户的高 度责任心，充分发挥他们的积极性和创造性是企业发展必须解决的 问题，只有解决了这些问题，才能使企业这条大河奔腾不息。因此， 这就需要创建一种员工与用户相咬合的利益调节机制，激发员工的 内在潜力。所以，选择以“市场链”为基础的流程改造。 那么，在“市场链”为基础的流程改造中，如何进一步提升员工 的自我创新整体能力，把对员工的导向作用和激励作用与企业经营 资源更有效的配置结合起来，瞄准“顾客”的个性化需求来提高企 业竞争力和市场美誉度，也就成了海尔首先要解决的问题。海尔是 怎么做的呢？海尔首先是提出了“负债经营”的概念，就是把当初 2 企业无偿给员工提供的设备、资源等转为有偿使用，企业给员工这 些设备、资源，员工等于负债的一方，那么员工就要对这些债务负 责，员工的利益和企业的利益息息相连，员工必须运用创新的方法 经营这些资源，使资源增值，实现真正的价值创造，这样才能得到 相应的索酬。否则，就等于浪费了企业的资源，就应当自己掏钱索 赔。要实施这个方案，首先就是要量化资源，建立负债资源的计算 平台，对比国际先进水平以及本企业上一年度最高水平，确定资源 增值的目标，通过竞标形式确定经营自我的创新主体，由创新主体 利用创新的工作方式去经营负债资源，达到资源增值的目的。当然， 要实施这样的再造，得建立在扎实有效的企业管理基础工作之上， 这个核心就是?OEC?管理。OEC?管理法即?Overall(全方位)、Every(每 人、每天、每件事)、Control??Clear?(控制和清理)，简之就是： 总账不漏，事事有人管，人人有事管，管事看效果，管人凭考核。 传统的组织结构中，每人对“内“对自己的事负责，对上对上级负 责，没有对工作流程负责的权利，从而造成了企业内部的资源浪费， 工作效益低下，企业发展受阻等。实施以“市场链”为扭带流程再 造，能有效地解决企业员工工作效率低下的问题，盘活企业员工的 积极性，使企业不断向前迈进。 以市场链为纽带的业务流程再造的内涵：海尔的市场链以海尔文 化和?OEC?管理模式为基础，把市场的调节机制引入企业内部，在 集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间 的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关 3 系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的 市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自 行调节运行的业务