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采购培训之成本管理 ?前言 　　作好成本管理要从成本分析作起，?成本分析需要运用经验， 产品知识和综合判断能力对实际或是预期的成本包括原物料成本； 人工成本；加工费；管理成本等加以估计。成本按其不同产生和存 在形式可分成固定成本；可变成本；半变动成本；直接成本；间接 成本和总成本。   　　成本分析基本原理 　　无论是采购成本还是生产成本，成本是企业永久的话题也 是最敏感的话题。?要研究成本问题，首先要搞清楚成本的感念和理 论范围。从采购专业出发，这里我们要讨论的是总成本（Total Cost）感念。   什么是总成本？   　　在采购专业领域中，总成本是指采购成本；运送成本；以 及间接因操作程序，检验，质量保证，设备维护，重复劳动，后续 作业和其它相关工序所造成的成本的总和。?总成本是一个相对复杂 的系统，但它是成本分析，采购决策，供应商策略等都是至关重要 的。?　　  　　成本管理与成本分析  　　成本管理的关键是成本分析。成本分析是对每一个成本单 元（如：材料、工时、行政开支、管理开支和利润）加以分析并相 加，得出最终价格的过程。成本的关键组成部分：?　　1.?直接的 材料成本：用经济可行的办法能算出的，所有包含在最终产品中或 能追溯到最终产品上的原材料成本。对汽车厂来说钢板就是直接原 材料。直接原材料不包括胶水、钉子等项目，因为在这极小部分上 一个一个花时间计算成本时不合算的，它们应该被计入间接材料 （副料）成本中去。  　　2.?直接劳动力成本：用经济可行的办法能追溯到最终产品 上的所有劳动力成本。如机器的操作员、组装人员。对需要大量高 技术劳动力的产业来说，比如信息业或?IT?业，直接劳动力成本会占 很高的比例。要记住如果采购项目包括高技术劳力的时候，一定要 有针对性地进行分析，不能直接将其它案例中的数据直接拿来运用。 另外，要避免用本地的工资水准来衡量异地供应方的直接劳力成本， 在信息不足的情况下往往会犯这种错误。  　　3.?间接生产成本（也叫生产管理费用）：除了上述成本以 外，所有和生产过程有关的成本。它又包括: 　　·?可变管理费用，如水电、供应和劳力等。间接劳力是可 变还是固定成本要取决于公司的性质。  　　·?固定管理费用，如租金、保险、财产税、折旧和工商管 理费等。  　　·?其它费用，如广告、科研和销售费用。  　　降低采购成本的方法  　　成本降低可从许多方面来实施，?但是，在进行成本降低的 同时必须要了解，?成本降低的主要目的是在于找出?并减少不必要 的成本部分，?并且在不影响产品质量的前提下，?将成本做最有效 的分配利用。?任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。  　　集权采购（Centralized?Purchasing）便是很有效的降低成本 的方法之一。?将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采 购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。?规格标准化后，?可取得 供应商标准品的优惠价格，?库存量可以相对降低。?如此，行政费 用的支出也会因采购统一作业而减少，?采购部便可以有更多的时间 将资源用在开发新的供应商。  　　可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。 因此，另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采 购数量，并负责主导采购议价。?这除了可以拥有与集权采购相同的 数量优势之外，?更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌 握使用部门的需求状况。?其它如由各相关部门代表组成的产品委员 会；联合采购；长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合 约等，?都是可以交互使用的。  　　不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。尤 其在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时 被衡量，才能真实的显现整体供应链的绩效全貌。所有的指标设计 都必须基于一个基本的观念，那就是满足最终使用者的需求。由 于使用者的需求不断在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适当 的调整。而供应链中的每一成员表现的好坏，则端视如何有效的衡 量其绩效。   成本降低和成本回避  　　当你评价采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法还 是成本规避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公 司的经营理念。  　　成本降低法包括对已有的产品或服务的合约安排进行检查， 或者对潜在的削减成本的机会加以判定。它可以包括替换已有的物 料，买二手或改装的，而非新的产品。总之，这次所付价格比上次 低，就可称为成本降低，它对公司的税前利润的影响是直接的、一 块钱对一块钱的关系。  　　成本规避法是一种用来让采购者不蒙受物料