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集团化人力资源管理的难题破解 罗圭:实战派人力资源管理专家 中山大学?MBA 中华培训讲师网高级讲师 现任天下伐谋公司高级合伙人、签约讲师 曾任采购主管，SQE/项目经理，厂经理助理和管理咨询项目经理。深刻了解绩 效及薪酬管理，流程优化，精益生产，企业战略及组织架构规划，6?西格玛等 模块，有近?10?年丰富的公司实际管理经验和咨询项目管理经验 品牌课程： 《出色经理?9?项核心技能》 《高绩效时间管理》 《管理者常犯的?11?种错误》 《基于素质模型的人员招聘》 《绩效管理实务》 《绩效管理与面谈技巧》 《企业培训》 《新任经理全面管理技能提升训练》 《有效管理的七大功夫》 《中高层领导商务魅力提升》 《年终绩效考核与薪酬调整》 《企业内部培训师培训》 　　随着企业集团规模的增大，涉及的产业的增多及复杂化，必然产生集团总 部对成员企业的管理问题，也就是集团总部对成员企业的人力资源、财务、资 产、战略、业务等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题。因为财务、 资产、业务等方面的结果都是通过人的行为来实现的，所以，对于人的管理尤 为重要。因此对企业集团各层级人力资源管理如何定位，建立怎样的人力资源 管理体系，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结 合，形成集团化人力资源管理，成为各企业集团研究的核心。但要实现对人的 有效管理也往往是比较困难的，根据笔者多年为企业提供咨询服务的实践体会， 常见的集团化人力资源管理主要问题如下： 　　集团化人力资源管理难题之一：人才管理松散 　　企业在运营实践中逐步认识到，由集团总部制定“一刀切”的人力资源政 策和制度的管理方法，由于缺乏针对性和差异性，面对快速发展的业务和市场， 人力资源政策和制度存在滞后性，下属企业缺乏动力和灵活性，已不适应集团 化人力资源管理的要求。于是企业集团普遍寻求差异化的人力资源管理模式。 但由此带来的问题是，由于过分强调下属企业的差异性，或对下属企业过分 “放任自流”，下属企业人力资源政策体系呈现“百花齐放”，形成不了统一的 人力资源管理平台，企业集团的人力资源的政策不能上下贯通，人力资源各功 能模块协同不够，核心人力资源管理没能形成一条流动的“河”，而是形成一个 个孤立的“湖”。比如一些下属企业在某一方面人才紧缺，而另一些企业的人才 过剩，由于集团总部对下属企业员工管理缺乏有效监控手段和调配能力，无法 做到人力资源的整体优化配置，集团内企业间人才难以流动，人才的补充大多 通过外部渠道获得，形成人才体外循环，耗费不少招聘与培训费用，人才闲置、 浪费现象严重，难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势。从集团整体上看， 人才从哪里来？用到那里去？如何提高人才使用效益？三个问题缺乏集团层面 的有效管理，形成松散局面，难以有效掌握全集团人才的总量、分布和流向， 整体人才管理效率和效益普遍偏低。 　　集团化人力资源管理难题之二：人力预算管理困难 　　在为企业提供咨询服务的实践中，我们发现一个非常有趣的现象，每到年 底做人力资源规划预算时，下属企业一般会向集团总部提两个要求，一是员工 数量不够，需要增员；二是工资总额不够，需要集团追加工资总额预算。下属 单位提出的要求是否合理？现在的员工数量与工资总额是多还是少？增加多少 为合理？这样的问题，往往使集团总部“伤透脑筋”。我们看到在很多企业集团， 下属单位在大多数情况下按照各自的方式来进行人力资源管理，不管是招聘、 干部任免、人员选用、薪酬制度与标准，或是信息平台的管理，都自成体系， 集团总部无法清楚地了解各层面的人力资源管理现状，也没有办法对整体的人 力资源发展进行规划，因而在预算编制上缺乏有效流程和数字化信息支撑，形 成只能依靠领导“拍脑袋”的局面，变成集团总部与下属企业“博弈”的一个 过程，往往是“会哭的孩子有奶吃”；预算执行过程难以有效的做到“依法办事” ，下属企业有人员需求就开展招聘，根本不关注是否有编制；编制控制缺乏有 效监控手段，难以有效做到“违法必究”，做编制与实际人数对比时才发现有些 预算已经大突破，部分人员预算则没有执行；预算分析成为“秋后算账”和 “多方谈判”，既不能有效促成经营绩效分析也无法提升预算管理效率，轰轰烈 烈的人力预算流于形式。 　　集团化人力资源管理难题之三：人力资源信息准确性不高 　　在实践中我们看到很多企业集团缺乏共享的人力资源信息平台与传递机制， “信息孤岛”现象严重，集团总部不能及时、准确地掌握下属单位的机构、职 位、编制、薪酬等方面的总体情况，甚至出现下属单位虚报人头领空饷、人员 超编没控制、人员离职不办手续等现象。特别是当很多企业集团的下属单位分 散在不同地域，总部如何及时掌握下级单位的人力资源信息成为人力资源管理 的难点。 　　准确的集团人员信息应当是依据统一的格式