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海尔的成功物流管理案例分析 ——海尔市场链约束下的流程再造实践 一、主题与背景： 海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上，于?1984?年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术 成立并发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业。从一个亏空 147?万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌， 产品包括?42?门类?8600?多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品 市场占有率均居全国首位。1997?年?8?月，海尔被国家经贸委确定为中国?6?家首批技术创新 试点企业之一，重点扶持冲击世界?500?强。 海尔集团自?84?年创业开始在相继成功地实现了名牌战略（1984—1991）、多元化战略 （1992—1998）之后，在?1999?年适时地提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国 际化企业。1999?年初海尔集团?CEO?张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外 企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准，即企业内部 组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营 销战略。这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在?1999?年?3?月提出 企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场 向国外市场转变（提出了?3?个?1/3?战略，即?1/3?国内生产国内销售，1/3?国内生产国外销 售，1/3?国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。 海尔不断推进管理创新，其管理成熟度和规范化已达国内一流水平，不亚于大型跨国 公司。海尔集团的战略创新三阶段： ●?1984?年—1991?年：?名牌战略发展阶段。 ●?1992?年—1998?年：?多元化战略发展阶段。 ●?1999?年—迄今：?再造“市场链”业务流程发展阶段。 海尔集团?17?年的管理创新步步高 ◆?1984?年—1991?年技术管理阶段：?运用从?TQM?到?OEC?技术手段进行企业管理。 ◆?1992?年—1998?年模式管理阶段：推行“吃休克鱼”模式进行企业重组。 ◆?1999?年—迄今的再造流程管理阶段：实施以“市场链”为纽带的集团业务流程再 造。 海尔流程再造始于?1998?年。 张瑞敏的思路与世界最新的管理理论不谋而合。管理理论的专家们认为，企业再造， 一般适用于三类企业： 第一类是问题丛生的企业。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别无选择； 第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，企业再造是其未雨绸缪的良方； 第三类是正处于事业发展高峰的企业。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对 手、构建竞争优势的重要途径。 海尔的流程再造，无疑属于第三类。 在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先 实施企业信息化工程分不开的。海尔自?1995?年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息 化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。更重要 的是，通过“市场链”对传统的“金字塔”型组织结构与管理体系进行再造，实现企业面 向流程的组织再造。企业全面信息化管理的创新也使海尔集团的市场响应速度大大提高， 国际市场竞争力进一步提升。 二、情境描述： 1．海尔市场链的内涵与运作方式 所谓市场链，是指企业围绕一个中心任务，相关职能部门和分厂形成一个责任清晰、 利益共享的作业链条，一环扣一环，最后形成一个闭合的链，各环节间的责任关系在组建 市场链时，事先加以规定，并可随着整个任务的完成状况而进行适当地调整。当这条链围 绕的中心任务完成后，市场链自动解散。一个部门或分厂可能同时是多个市场链的组成部 分。 （1）市场链的本质与特点 ●市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游部门或 企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”，即“SST”模型。同时将市场机制 引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST?即是对这种关系的 很好解释。 ●市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。因此市场链的管理模 式具有以下基本特点： ①管理过程具有动态性。 ②管理面向整个企业。 ③管理方式具备开放式、可扩展性。 ④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。 ⑤集成化、并行化。 ⑥动态供应链模型的实现。 ⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、柔性化和扁平 化。 供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企业可以担当一个或 多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参与多个过程。 （2）市场链业务流程再造的必然 实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求