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以五年滚动规划为驱动的竞争力提升长效机制的构建 构建有持续竞争力的长效机制 上海电气电站设备有限公司上海发电机厂 上海电气电站设备有限公司上 海发电机厂（简称：上发厂），是成 立于 1995 年 12 月的中外合资企业。 企业融合了上海电机厂四十多年成 熟的汽轮发电机制造经验和西门子 公司先进的技术与管理经验，奠定 了在汽轮发电机行业的领先地位。 上发厂主要从事火电、核电、燃 机领域的大型发电机产品的研发和制造，以 60 万千瓦、100 万千瓦大型发电机为主导的 系列产品均达到国际先进水平，多次荣获国家和上海市科技进步一等奖、国家重点新产 品、上海名牌产品等荣誉称号，并出口巴基斯坦、伊朗、印度、孟加拉、越南等国家。 上发厂已具备了可加工目前世界上最大容量——1800MW 四极核电发电机和年产量 3000 万千瓦的生产能力。主要经营指标如：人均产量、人均销售、人均利润均处于行业领 先地位。 一、实施背景 （一）成为世界级工厂的必由之路 上发厂在 2009 年提出了“对标国际一流企业，积极推进世界级工厂建设”的工作方向； 并立足成为国内领先、世界一流，在“质量、成本、交货期”方面具有国际竞争力的世界级 工厂。 通过与合资伙伴及对标企业-西门子的全面对标，上发厂发现，管理能力上的差距，是 与西门子之间最大的差距。因此要成为真正具备国际化运作能力的世界级工厂，上发厂 不但要在产品交货期、质量和成本上实现持续不断的优化，更要形成规范化、标准化、系 统化的管理体系。 （二）防范市场风险的必然抉择 “十一五”期间，发电设备行业经历了由市场需求拉动的跨越式增长，发展态势已趋于 平稳；后金融危机时代，随着全球能源的发展趋势转向低碳环保和再生能源，以及国内 1 /16 以五年滚动规划为驱动的竞争力提升长效机制的构建 外竞争态势的日益激烈，发电设备市场面临又一次巨大的挑战。 面对严峻的市场形势，上发厂必须在内部管理上加强对成本、质量、交货期的事前控 制和精细化管理，充分发挥工厂管理的集成效应，提高综合竞争能力，有效防范市场风 险。 （三）实现管理创新的必要基础 上发厂在长期的经营活动中，虽然一直通过管理的提升来提高企业竞争力，引进并推 行了国内外先进的管理方法和手段，但是，由于管理改进的驱动目标不明确；缺乏机制、 体系及长远性的整体思考和策划；管理模块之间互相割裂，不能形成有机的联动；基础数 据、标准、制度和流程的缺乏以及管理过程未全面、系统地运用信息管理体系进行动态 实时监测，管理改进的效果往往是局部的、短期的、治标的，以至无法固化和长期运作， 阻碍了竞争力的提升。因此，在管理上着眼于通过机制的内在驱动力，从系统性、科学性、 严密性、合理性等方面去寻求解决方案，激发自我管理、自我完善的积极性，是上发厂实 现管理创新和竞争力提升，并形成良性循环的必要基础。为此，上发厂构建了以五年滚 动规划为驱动的竞争力提升长效机制。 二、内涵和主要做法 上发厂以世界级工厂为目标，建立了一套可执行、可测量、可评估、并可持续优化的 竞争力提升长效机制，其基本内涵是：以五年滚动规划为驱动，以制度流程和基础数据 为基石，以管理改进和信息系统为依托，将战略、绩效管理、测量评估等管理手段有机整 合，在工厂内部协调运行的规范化、标准化、持续螺旋上升的闭环管理体系。 长效机制的顶层是工厂战略，以质量稳定、成本最优和交货准时的核心定位清晰展示 工厂的竞争能力。机制的中心是四阶段循环的闭环体系，第一阶段是搭建承接战略的五 年滚动的规划体系；第二个阶段是责任分层的实施体系；第三个阶段是标准规范的评估 体系；第四个阶段是持续循环的改进体系。这四个阶段是个环环相扣的有机整体。机制 的根基是制度流程和基础数据。管理改进方法和信息化系统如同机制的“双翼”，为机制 注入“飞”的动力。 2 /16 以五年滚动规划为驱动的竞争力提升长效机制的构建 世界级工厂 核心定位：质量稳定、成本最优、交 货准时 管 理 改 进 方 法 和 手 段  持续循环的 改进体系  五年滚动的 规划体系 标准规范的 评估体系  责任分层的 实施体系  信 息 化 系 统 辅 助 支 持 制度流程  基础数据 图 1 上发厂以五年滚动规划为驱动的竞争力提升长效机制框架图 （一）搭建承接战略的五年滚动的全面规划体系 上发厂的战略目标是“打造世界级工厂”，战略目标的表现形式为“质量稳定、成本最 优和交货准时”。 上发厂多年的实践证明：有竞争力的战略必须要扎根于管理环节，落实到基础流程， 并有前瞻性的滚动规划。因此，上发厂基于战略，搭建了以绘制战略图、设定战略 KPI 和 建立专业规划系统为主要内容，以联动性、全面性、滚动性和自主性为主要特点的五年 滚动的全面规划体系，将其作为整个机制运作的核心驱动力，由其触发后续的