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理论篇 案例篇 操作篇 点评篇 人物篇 【理论篇】 管理战略研究报告 矩 阵组织 保有运作的 专业 、管理的效率：基于专业、分工与运作统一化 的考虑，许多大型、专案型组织都采取矩阵管理，能否完善运作的关键 在于互补，以及对本身专业的坚持、对他人的尊重支援……………（P2） 了 解 麦 克 利 兰 的 成 就 动 机 理 论：美国哈佛大学教授戴维。麦克利兰是当 代研究动机的权威心理学家。他从 20 世纪 40－50 年代起就开始对人的 需求和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”，并得出了一系列 重要的研究结论……………………………………………………（P4） 从一 则 寓言故事看企 业 知 识 管理：如同山雀的成长历程一样，企业的成 长壮大也是一个不断学习的过程。可以毫不夸张地说，企业的每一项进 步都是通过学习实现的………………………………………………（P6） 案 例 告 诉 我 们 销 售 额 没 有 “ 封 顶 ” 一 说：为 什 么 销 售 到 了 一 定 额 度 之 后 就 再 也 上 不 去 了 ？ 为 什 么 原 来 的 工 作 方 法 无 论 怎 样 变 换 花 样 ， 还 是 不 能 解 决 现 在 的 问 题 ？ 为 什 么 我 们 越 是 猛 踩 油 门 ， 企 业 陷 得 越 深 ………………………………………………………………（P9） 成 功 导 入 ERP 系 统 需 注 意 什 么 事 项 ？企业营运流程电子化，即时产生 管理者所需的资讯，已成为 21 世纪企业经营管理的主流发展。这种潮流 的趋势…………………………………………………………………（P12） 给 主管或者 员 工配 备设备 需注意什么？：除了清楚的定义与诠释公司欲 达到的目标，提供足够的设备和资讯，是企业主管与专业经理人创造高 效能工作环境的另外一个要务………………………………………（P13） 领导 力是落 实 策略的关 键：策略二字堪称近几年企业管理界最热的词，但 是若缺少执行力则策略也成空谈。当企业推动新策略时，各阶层都必须 有能力强的领导人才可能成功。什么才是落实策略的关键？…（P14） 职训 不等于就 业 机会增加：整个社会都希望从职业训练上，提升失业者的 工作技能；可是受训者却常因为接受训练后，眼高手低、放弃过去所学，而 造成受训者反而更不容易找到工作的误区…………………………（P16） 诺 基 亚执 行 长 欧里拉仰 赖 sisu 摆 脱低潮：时间是早上 8 点，距离赫尔辛 基当地破晓还要几个小时，但诺基亚执行长欧里拉已现身办公室，思索 着要如何再进一步发扬 sisu 的美德………………………………（P17） 矩阵组织保有运作的专业、管理的效率 基于专业、分工与运作统一化的考虑，许多大型、专案型组织都采取矩阵管理， 能否完善运作的关键在于互补，以及对本身专业的坚持、对他人的尊重支援。 随着企业规模扩大，矩阵管理在组织中的运用越加普遍，组织中的成员至少 都受到来自 2 个方向的管制。 采取矩阵管理的第一个目的，是基于专业化的考虑。组织中任何一位成员均 非全能，透过组织设计强化管理，让不同领域中相对专业的成员彼此互补，让组 织的整体运作效能达到相对最佳化。 矩阵管理也基于分工的需求，一个组织须具备的基本功能不少，若由同一主 管直接掌管不同的功能，时间上并不允许，透过矩阵管理则可达到专业分工。 此外，矩阵管理是因应组织运作统一化的需求而生。例如，公司的人事制度 易迈管理学习网  企业会员专区资料 易迈管理学习网 www.MBA163.com 必须各部门统一，主管无权在自己领导的部门内，擅自主张另一套人事制度。 矩阵管理又分为多种类型，一为基本型，以组织中的人事、总务、财务等功 能而言各部门均依循统一的制度运作，当产品规划部门的主管要选用干部时，必 须遵循人事部门所定规则；公务报支也须经财务部门核准，否则无法进入公司的 运作系统。 另一种属于局部型，仅及于组织内某些部门间互动，灰色地带较多，也较容 易出问题。例如业务部主管虽掌管销售功能，但销售策略不能完全自主，须依照 产品规划部门订定的原则，不能为了争取业绩任意降价；对于客户的放帐额度与 时间，业务主管也须经过财务部同意。 矩阵管理也应用在专案性组织中，例如 Y2K 专案小姐的成员来自包括财务、 总务、仓管等，在专案执行期间，成员一律由专案负责人统辖，与专案相关的事 务须向专案负责人报