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关于管理方面的控制问题 母公司对子公司决策的影响主要有?5?种形式： 一是通过股东大会形式。主要是母公司控制子公司的股东大会，通过股东 大会，对子公司的经营决策实施影响。但有一种情况例外，即子公司非全资子 公司、母公司持股低于三分之二时，由于子公司股东大会的特殊决议需要三分 之二股东行使议决权，因而母公司就不一定能够完全实施其影响； 二是通过子公司董事会形式。股东大会只决定子公司极少数重大事项，作 用有限，而重大业务的决定执行在董事会，因此控制董事会十分重要，母公司 可通过控制子公司董事会来施加影响； 三是通过母公司董事会形式。各国法律规定不一，但一般要求子公司经营 中的一些重大决策问题，如接受或转让重要财产、借入巨额资金等，需要经母 公司董事会决议，这样可以实施部分影响； 四是通过母公司对子公司业绩的考核与指导。母公司可通过对子公司例行 的业绩考核、有关重要事项的审查和对子公司某些工作的指导，对子公司的决 策产生影响； 五是通过派遣董事等高层管理人员影响决策。(1)派遣董事。母公司向子公 司派遣部分特别是超过半数以上的董事，可对子公司董事会作出的决策给予重 大影响，将母公司的意志贯彻到子公司的决策中去。(2)派遣代表董事。董事会 只进行重大经营业务决策，而日常执行业务一般由代表董事决定，因此代表董 事权力很大。母公司通过向子公司派遣代表董事，可控制一般业务的决定权。 (3)派遣监察董事或审计员。监察董事和审计员通过履行监察、审计职责，对子 公司经营决策有相当影响。母公司可通过派遣监察董事或审计员对子公司决策 产生影响。 到底采用什么方式才能解决母子公司管理这一难题呢？套用一句俗话，答 案恐怕还是采用“综合治理”。 综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面入手操作，四管齐下， 同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。这样，使得管理控制比较全 面、扎实，同时可以留有缓冲余地，达到松紧适中的管理目标。 第一：考核控制。 业绩控制是最重要的控制手段，它以指标的形式表现出来。指标可以分为 1 定性和定量两种。定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，如一年内 开办三家异地办事处，5?月份之前打入上海市场等。这些指标，只会出现完成 和完不成两种情况，对于任务完成的好坏，并不好衡量。定量指标，则容易衡 量比较。定量指标主要有： 市场指标：市场占有率、市场增长率等 收益性指标：收入、利润、资产收益率等 资产运营效率指标：资产周转率、净资产周转率等 债务风险指标：资产负债率、流动比率、利息获利倍数等 第二：权限控制 权限控制规定了子公司享有何种权限，即规定了子公司在多大程度和范围 内可以做什么。权限控制主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控 制。 应该控制的权限有： 对外投资权 重大资本性支出权 重大资产处置权 开设孙公司权 重大合同、担保、重大信用政策 年度预算 重大技术改造和基建 这些权限，在一定程度上均反映为一定的授权额度。最严的控制可以是不 授予这项权限。例如子公司没有开设孙公司的权限；较松的控制可以是授予的 权限额度较大，例如子公司享有?5000?万元以下的对外投资权限而不需母公司审 批。 上述这些权限设置，将企业经营活动中最为常见的一些活动都做了相应的 规定。这样，子公司的重大活动均能做到受控。对外投资权和开设孙公司权限 最容易引起母子公司间的管理失控。一些集团公司，由于这两个权限上没有做 好完备的设计，子公司在不断的发展过程中，盲目地进行对外扩张和投资活动， 随之孙公司也在不断地产生。而集团公司对此却一无所知。到某一天长期积聚 的问题开始链式反应般的爆发时，集团公司才猛然发现，自己连子公司有多少 对外投资、有多少孙公司都不甚清楚。这种例子在一些资产管理不清最后导致 2 经营困境的集团企业的案例中时有报道。重大合同和重大信用政策上的控制， 其用意也是为了防范子公司经营中的风险。但是这种控制的额度松紧有时会直 接影响子公司的积极性。 总体来说，权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑， 在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。所以， 权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。 第三：人事控制。 人事控制历来是中国企业中最为看重的。计划经济体制下，组织部门的人 事任免制度往往是最厉害的杀手锏。这种人事管理，更多地并不是从人力资源 管理的角度去控制。而现代企业制度下，对子公司的人事控制更多地是从激励、 考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。 母子公司的人事控制，表现在对两类人的控制，一类是派驻子公司的董事 监事，董事监事是依照法人治理结构派驻子公司的股东大会的代表，负有重大 的运营监督职责。母公司首先应做好对董事监事的选派工作，制定详细并有操 作性的选派标准，派出