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宝洁的品牌定位 2010-11-9?14:42|?查看数:?6753|?评论数:?0|来自:?管理人网 摘要:?　　众所周知，宝洁有三大核心能力：对的深刻体察能力、研发能力和 品牌运作能力。这可从宝洁以品牌经理制为中心的组织流程中一见端倪。在宝 洁，其调研部(CMK)提供量化、质化调查;品牌经理从中提炼出一个新产品的想 法?... 　　众所周知，宝洁有三大核心能力：对的深刻体察能力、研发能力和品牌运 作能力。这可从宝洁以品牌经理制为中心的组织流程中一见端倪。在宝洁，其 调研部(CMK)提供量化、质化调查;品牌经理从中提炼出一个新产品的想法，然 后与产品研发部(RND)联系，告知他市场上潜量丰富的未满足需求，以针对需求 进行突破性技术研发(Breakthrough?technology);研发样品由品牌经理拿去做 样概念测试(Concept?test)，再经概念市场检验概念定位是否准确，市场容量 有多大，预期收益如何;如果觉得有前途，他会让生产部门把产品生产出来;继 而考虑如何把产品进行立体包装，将产品顺利的推向市场，?此间，销售部 (Sale)会依样定制准确的渠道系统，在渠道长、宽、深度上设定合理的渠道组 合。另外，每个部门都有公关部(PR)，负责维护品牌及公司形象、与媒体沟通、 处理应急纠纷等。这一个整体运作流程即是宝洁一直强调的“以数据为基础和 直觉相结合”的规范化模式。 　　虽然宝洁全球市场开拓的成功在很大程度上倚重于其成熟的程序化运作， 但无可否认，宝洁的这一套系统运作程序并不完美，从其国际品牌运作的成功 到本土品牌运作的缺失，从其近来以飘柔、潘婷等核心品牌试探性降价的战战 兢兢，我们大致可猜测出什么。我们暂且不谈其调查方法的科学性，暂且不谈 其?“一对一”研发技术的可靠性，我们只谈这一部分依靠直觉判断的品牌运作 能力。品牌运作系统的前端是品牌定位，其次才是基于定位的品牌资源的整合 推广，其间孰轻孰重一目了然。“上梁不正下梁歪”，品牌定位的作用是不言 而喻的。但从?2002?年上市才两年的本土品牌的润妍的昙花一现，到最近宝洁应 付竞争品牌降价的不厌其烦，我们可以发现，宝洁的品牌定位思路已明显陈旧， 在竞争不充分市场，宝洁也许可以饶幸先占为王，但当市场竞争激烈后，宝洁 便明显感到力有不支了。 　　传统的竞争定位逻辑，根据竞争者在市场中角色扮演的不同，无非是两种。 一是市场领先者，同时也是市场开拓者，对其所开拓的局域市场，他拥有概念 优势，首先便抢占了顾客的第一心智空间，由于其品牌几乎成了这一局域市场 的代名词，因而其指名购买和引导购买的几率会倍重于竞争品牌，但其有一个 弊端，所谓”树大易招风“，领袖品牌一旦确立，他便成为了市场后续的挑战 者、跟随者和补缺者的众矢之的。宝洁正是如此，其洗发水系列产品如飘柔、 潘婷、海飞丝、沙宣等惯常扮演的都是市场领导者角色，由于在前期的品牌定 位中过于呆滞，没有将后期竞争充分市场的防守反击策略考虑周全，才会在竞 争品牌势如潮涌的竞争中节节败退;二是市场挑战者，应该指出的是，这里的” 挑战“是涵盖了”挑战、跟随、补缺‘的一个广义的说法，由于挑战者在概念 上已无法先入为主，要后发制人，他就必须抓住领袖品牌的软肋，一击即中， 但宝洁在这一点上又犯了一个致命的错误，由于对领袖品牌致命点认识不足， 其润妍品牌定位时一改其同族品牌飘柔等的王者霸气，竟肯屈从跟随，后来竞 争者虚晃一枪，润妍一时窃喜，以为抓住了竞争者软肋，以“黑发”为诉求点 逆势猛攻，岂知正中竞争者下怀，竞争品牌迅疾发动“植物”概念将润妍挑下 马来。 　　种种败绩只能说明一点，宝洁一向所依循的品牌定位系统早已锈迹斑斑， 作为市场领先者，他的品牌定位太温和，刚性十足柔性缺失，作为市场挑战者， 宝洁霸气不再，易受蒙蔽，反击力度严重不足，因此根据当前市场的竞争状况， 宝洁应适势更新其传统的定位思路，导入品牌竞争性定位系统，不管身为市场 领袖还是挑战者，一旦定位，即能退可守，以守为攻;进可攻，以攻为守。因为 竞争性定位立意于持续不断的进攻，不给竞争对手喘息之机，即使竞争对手想 咸鱼翻身，随之而继起的反击手段也会针锋相对将其有生力量生生耗尽。 　　一、传统定位思路分析 　　宝洁在中国素有”品牌教父“之称，传统定位思路在宝洁身上反映的格外 鲜明，我们仅以洗发水市场为例来加以分析。[next] 　　从宝洁的”以数据为基础和直觉相结合“的规范化模式来看，宝洁品牌经 理新产品的创意萌生于由调研部提供的对质化、量化的市场调查报告。由于市 场调查文案的写作是基于一系列主观的思想框架来拟订的，其中所依循的最基 本的思路即是对直接需求和衍生需求的把握和理解。 　　洗发产品历久以来最直接的一个需求便是将头发洗干净，“干净”是洗发 系列产品的功能诉求，但怎样的头发才叫