管理学联想企业领导与控制.docxVIP

企业领导与控制 一、企业家、高层管理者及其领导风格 联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化 在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。 在“老班子”中，CEO?很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下 面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合 方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅 里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席?CEO”——这种通常会影响决策效 率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重 执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的 西方成本杀手。除此之外，“班子”成员来自多家公司，不仅有正在整合的联想与?IBM?两 种亚文化，又被汇入了戴尔文化，价值观和习惯的行为模式存在着诸多差异，相互之间有 隔阂，容易产生一些矛盾和冲突，降低了协同作战的效率。再有，班子成员普遍是“职业 经理人心态”，过于注重短期绩效，对战略和成长（如品牌、研发）投资不足。 而在“新班子”中，最高管理层是磨合多年、堪称绝配的“杨柳组合”（柳传志担任 董事局主席，杨元庆担任?CEO），执行委员会成员由?4?名中国人和?4?名外国人组成。 二、联想集团的激励机制及其状况分析 20?万元对一个普通的中国人来说，是一个天文数字，但说把这?20?万元用来创办一个 公司，特别是创办一个竞争十分激烈的高新技术企业，却是杯水车薪。就是这?20?万元，一 帮知识分子，凭着自己拥有的知识能变成财富的信念和忧国忧民之情怀，在十多年的时间 里，他们证明了自己的价值，让世界几大计算机高新技术公司，如?IBM、英特尔、微软等 也刮目相看。 这是一个奇迹，一个神话。 为什么？ 多“跑道”、多层次激励机制的建立和实施，不能不说是联想创造奇迹的一个秘方。 第一代联想人创办公司时的年龄都在?40?岁至?50?岁之间。他们和同龄的中国知识分 子一样，富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国 家多做一点事。因此，他们事业要求极高，集体荣誉感很强，物质要求却不高。针对这些 特点，联想集团在这一时期实施的激励体制也体现了事业目标激励、集体主义精神培养、 物质分配的基本满足这样一些特点。 自九十年代开始，联想集团从高校、社会上吸收了大量人才，形成了新一代联想人。 有一点他们与老一代联想人是完全一致的，那就是他们的事业心、事业目标，都希望用知 识创造财富，把联想集团办成一个世界知名的企业。但是，他们在物质上的要求却比老一 代联想人更为强烈、“从一而终”的职业观念开始动摇、自我意识更加突现。 联想集团的决策层没有忘记这些特点，正是从这些特点出发，制定、实施了合理、有 效的激励方案。 创业时期的一些联想人早在?1993?年之前就不担任职务了，但他们的工资收入并不比领 导他们的年轻的总经理低。公司用类似年功序列的做法保证他们的收入。销售部门里，优 秀的销售人员收入可以超过他们的上司一倍甚至更多。这就使得许多有一技之长的人才完 全可以在他得心应手的领域去安心发展，大胆创新，获得自己的成就，而无需非要在管理 岗位上有表现。一个岗位就是一条跑道，如果只激励一条跑道而忽略了其它跑道，那么这 条跑道一定会拥挤不堪。 在联想，30?多岁的人便能运作几个亿的资金经营着十几个亿营业额的市场；经常代表 联想集团领导接待政府领导、与外商谈判的年轻人，在各种场合都可以感受到别人投来的 羡慕；实行事业部体制以后，超额完成的利润部分?50%上缴集团公司，另外?50%由事业部自 行处理用于 三、企业沟通机制及其状况分析 只有持续不断提升沟通机制，让内部组织体系深刻认识到各自工作职责，业务状态，目标 使命，现存问题，提升方向和规划实施等等，才能达到信息共享，让信息流动无障碍，从 而使组织体系发挥效能。 　　李旭先生认为：提升企业内部沟通机制主要有以下几个方面： 　　◆积极聆听 　　聆听没有成本，也无需付出代价，聆听也是最精明的投资，一个善于聆听者，会得到 宝贵的智力财富。 　　聆听员工不同意见和建议，会产生新的想法和创意，聆听与市场一线接触人的看法， 会更加贴近市场状况，认真去聆听，就有可能找到失败的原因和症结，可能豁然开朗，会 发现以前一直深藏的问题盲点。 　　管理者的积极聆听也会让员工感觉到自己受到尊重和得到认可，使沟通更加平等，会 增强员工的主人公精神。 　　◆非正式沟通更轻松 　　正式与非正式沟通有各自的优点和缺点，而非正式沟通则增加有效沟通的开放性。 　　非正式沟通会少了很多约束和压力，人们在交流信息时更容易畅所欲言和相互激发， 从而大大提高活跃的沟通氛围，让员工的积极性也得以提高。