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1案例作业 1 项目的范围管理：范围启动，范围计划，范围定义，范围核实，范围变更控制。 在有合同的情况下，合同往往就是项目章程。 项目的实施工作，何以谓之成功？由于软件产品的特殊性，决定了这种项目的成功标准是很 难被量化的，验收缺少清晰的数字指标。对于客户而言，在一个合同里面获得最大的管理价 值，包含最广泛的业务应用，是他们对成功的看法；而在供应商眼里，项目就是项目，早日验 收早日回款，是他们追求的目标。双方立场的差异，导致项目在进行中会出现各种情况影响 到项目的验收。如何减少分歧，按期完成项目，就成为了项目组最大的挑战。 一般来说，项目的实施需要遵照以下方针：加强沟通，精细计划，全力推行，利用资源，随机 应变。 怎么解释呢？ “加强沟通”，沟通是应该占据项目组成员最多时间的工作。他们不光要跟客户沟通，还要跟 后方的销售人员、开发人员、测试人员多交流，以及包括了项目组内部的信息交换。实施人 员应该是信息的中转和汇总的枢纽，获得的信息量越大，项目现状就越透明，对后续工作的 把握就越大。PMBOK?中提到，一个项目经理有?90％的时间都是在沟通上，可见这项工作的 重要性。 “精细计划”，这个需要考验?PM?的功力。一个合理的计划，是项目能够成功的先决条件。PM 要最大化了解项目的相关信息，包括资源、风险、客户特点等等，然后制定出一个适合项目 特征，甲乙双方都有能力去实施的计划，并界定出项目边界和里程碑。从这一刻起，就要为 项目的最终验收开始努力。 “全力推行”，指的是项目小组成员要明确以验收为中心，计划是准绳的目标，想方设法去按 照计划推动项目的开展。这个过程中肯定会出现各种各样的状况，也是项目最复杂，头绪最 乱的时候。运用各种手段，来全力保障计划的按期执行甚至提前进行，是项目组所有成员的 职责。 “利用资源”，资源是什么？只要一切有利于项目推进，有利于最终验收的人、财、物，甚至气 候、政治动态等等，都是资源。例如说甲乙双方的高层领导是资源，一台大内存的测试?PC?是 资源，哪怕即将来临的雨季也是资源。项目经理要善于考虑可以利用的资源，敢于申请资源， 然后把它用在项目所需要的地方，来解决一切干扰项目进度的问题。 “随机应变”，没有到来的时间里总是充满了未知的因素，有不少是风险管理中无法预料的事 情。这个时候该怎么处理，处理的后果会产生什么影响，还有没有更合适的办法。。。。。。都在考 验?PM。这就需要?PM?运用其综合能力，包括经验、技术能力、个人性格等，临时来找到有效 的解决意见。 以上谈到了项目实施的主要方针，可在案例中借用思考，接下来我们来分析处理下面几个 案例，看看我们的项目实施执行力。 你被任命为项目经理，要为政府某局级单位开发一套?OA?办公系统。开发人员来自公 司各个部门其他项目（有的已经完成，有的还在进行中）小组，公司高层选择从现在开 始往后?6?个月的时间来完成项目并交付。通过遵循在课程教材第?5?章时间管理当中所 述的知识，你与你的团队（你们小组的实际人数）认为在?6?个月内完成是否可行？项目发起 者要求你告诉他，你所期望的项目完成日期。请写个书面分析报告。 注意你们可能要用到，项目范围，项目?WBS，然后是进度计划。还要注意，政府的?OA?系统的特殊性。 准备一个口述报告大纲，试让他相信他挑选的项目经理是最佳人选。 23我们公司所做的一个局级?OA?项目，经过前期的工作以后已经进入了开发后期，主体 2 3 功能已经完成，内部测试情况良好，外部测试也在进行，我们正准备项目收尾。当前情 况是机关上调来了一个常务副局长，他提出?OA?中缺少劳资管理的功能，需要补上。如 果我们按客户要求进行增加功能，将必定引起项目进度的延期，作为?PM（项目经理）的你做 得很好，因为并没有马上允诺或拒绝，而是找甲方关系较好的人员作了了解，原来此领导原 来是主管人事出身，只对这块比较有发言权。现在请招集你的项目组成员商讨我们应该如何 应对，请分析我们现在所碰上的问题，提出解决方案。 项目收尾期，各项测试也已完成，前面案例中的问题我们已经解决，现在我们为该局做 的?OA?已经到了交付试运行阶段，该局各业务部门主管对各模块很满意，原计划下周 二验收。但今天星期四得该局工作人员通知，对方主管领导张局长下周三要出国考察 一周，对方工作人员想到当前工作很多，没有时间准备验收工作开验收会，因此对方与我方 沟通建议把验收时间改到领导回国以后。请你尽快回复，此事必须告之我们所有的项目成员。 现招集项目组成员，讨论此事，如何回复，并拿出具体执行方案。(如果大家认为只能按计划 验收，注意回复切不可简单强硬，因为这样我们的验收将可能困难重重。如果同意延期请讨 论可能存在的问题。) 以上三个案例组合是个完整的案例，我们在项目实施过程中几个关键阶段碰上的几个问