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大润发供应链管理的分析 一、定义 供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成 中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分 销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 二、大润发简介 大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于 1997 年创立的超市品牌， 具体由大润发流通 股份有限公司负责经营。截至 2008 年，大润发在中国大陆开设有 10 家店，年实现销售额 335.67 亿元，在 2008 年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二， 仅次于家乐福。 经营理念  “新鲜、便宜、舒适、便利” “专业服务，领导商圈，成为值得信赖的大卖场” 中国连锁经营协会的年度统计数据显示：2008 年，大润发 101 家门店共实现销 售收入 335.67 亿元，店均年销售额 3.32 亿元；家乐福 134 家店共销售 338.19 亿元，店均年销售额 2.52 亿元。大润发以 8000 万元的优势，正式取代家乐福， 大润发 大润发为何能成单店销售额冠军?-价格形象：大卖场的杀手 锏 大润发是如何树立低价格形象的？ 商品的采购价 内部整体成本控制得更好 供应链管理、集团采购等方面做得更加优秀 零售企业的核心是供应链管理 仓储超市 量贩店式超市 迅速开店扩张， 大型化是竞争 主轴 实现信息化供 应链管理 （图 1）供应链发展轨迹 成为单店销售额冠军。 T： A、大润发的供应链管理 1、管理理念 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成， 使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要 求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通 过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整 体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 2、发展轨迹 华中地区分店华北 华中地区分店 华北地区分店 物流 DC 华东地区分店 利用第三方物流 （图 2）大润发内地物流系 东北大润发分店 3、大润发供应链运作流程 一、大润发自建 DC（Distribution Center），合理利用第三方物流； 统 二、建立共用的信息平台，实现链上成员的协同与合作 1、建立大润发供应商 B2B 系统，负责管理供应商及信息共享； 2、为了提高整个供应链的运作水平，大润发建立了基于 WEB 的信息互动平台， 此信息平台和大润发的 POS 系统相连，供应商可实时监控商品库存，顾客需策 略求等，很好地与大润发达成了协同合作，真正做到高效运营的无缝管理隙供 应链。 1．订单管理 （1）POS（Point of sales）管理系统（单品管理） 将各种山品销售状况、及时回报库存、明列每位顾客的消费明细、发票管 理、查询订进退货明细、完整的盘点清查单品库存，大润发使用这种系统极大 地方便了终端作业，并在单品管理、销售管理、市场调查分析、物流管理等环 节上提升了工作效率与有效监 管，同时极大节省了相关工作 的成本。（图 1） （2）订单种类 订单种类设置全面细致， 涵盖了大润发日常经营中所需 的各类情况下的订单，将其订 单管理标准化，并不失灵活性。 图 3 图 3 理系统商 单提 料页面 具体种类如下： 联合采购中心订单：适用于新产品、印花商品、高单价商品等由联合采 购中心负责下单。 OPL（Order Proposal List）订单：为降低人为操作疏忽致使工作效率 下降等问题，由电脑根据原先所设定安全库存量及厂商送货行程参数设 定，当库存量达到安全库存量（时由）电POS脑自管动产生订品基本醒资主管，待审核 后发出。 日配订单（永续订单）：针对冷藏每天配送销售商品所使用的订单。 ④人工订单：用于弥补 OPL 订单不足情况发生。 紧急订单：商品销售超出预期，临时缺货或大宗销售情况发生时，所产 生的加急订单，下单后将立即配货。 转入订单：同一系统不同分店之间调货转入产生的订单。 转出订单：与转入订单相反。 2.库存管理 （1）控制库存成本，且不影响卖场销售 有配货中心，库存天数控制在 15 天以内。 无配送中心，仓库与卖场在同一地点其库存天数约为 22 天至 25 天 （2）将仓库视为第二个卖场、分门别类予以管理，做到高效的实现找货、 提货、补货上架等工作。 3．异常管理 对于缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓产品、损耗管理等异常管理项目， 大润发均将其归入管理系统，并制定了相应完备的应对解决方案。实现其在日 常工作中准确管理高效运作。 大润发发生的所有业务数据，包括定货、配送、验收、销售以及周边数据 都自动通过大润发本身的 POS 系统回传到大