KA经理如何控制终端解析.docxVIP

从事日化行业的人士都知道该行业的利润是比较高的，这并没有错，利润高，销售 量大，可是老总们却一直在喊“生意难做”，更有一家国内的知名品牌的老总透漏， 该公司目前在做终端，已经三年多了，投入很大，但是至今还需要靠流通业务来补 充平衡。他很感慨地说：“做终端真的是找死，不做终端等死呀”他说的，一点也没 有错。那么很高的利润究竟跑哪里去了？这其中大部分利润，是给大卖场，超市， 大商场给剥夺了，另外还有销售治理费和市场推广费，当进场费用所占的费用比就 相当高了。这就是中国企业在现代通路的真实现状。 　　终端费用，是企业发展的一块心病 　　 在销售活动中，有一个让销售人员头疼不已的问题就是费用问题，费用超标以至败 走麦城的例子相当多，终端费用主要包括：人员治理费超标，促销费用超标，进场 费用超标……等等，这些费用一直都困扰着销售人员。大家都知道压缩费用，以最 低的投入获得最高的回报，是没有错的。但要害问题是如何压缩费用，如何来控制 费用，才能把费用达到期望值水平左右。 　　一、进场与费用 　　 先从进场费说起，进场费用是供给商比较关注的一项费用，像大卖场和超市都是实 行年度合同的合作方式。进场费用包含一次性费用和经常性的费用，也就是说供给 商在终端卖场的全年销售的费用在进场时就基本上全部确定了。而费用的高低又是 供给商在卖场销售的一项重要销售指标。 　　 由于费用太高做死的供给商很多，也有不少供给商是处于勉强支撑的状态。合作供 给商应当心自己成为零售卖场这只老虎的一块肉，第一次进场，第一次合作，第一 次和卖场打交道，毫无经验，那么你就要小心了。有可能漂亮的外表之下就是谎言 的陷阱。大家都知道，要进入大卖场和超市都要付出一批不少的费用，比如：进场 费，促销费，年节费，店庆费，年佣，仓佣，配送费，补差折旧…还有合同之外隐 性的费用，好好的算一下，你会发现这些大卖场、超市，是狮子大开口，企业每年 要将销售的40至50点的销售额贡献给他们。也就是说企业要付出销售额的40%到 50%之间的费用给大卖场或超市，再加上销售治理费、销售人员工资，推广费…… 一年下来企业能赚多少？这就难怪企业老总，总会说做终端生意难呀。 　　 尤其是新供给商在进场时，总会遭碰到一些问题，一个是进场的问题，另一个是进 场后费用的问题？ 　　 笔者从事终端大卖场，超市业务多年，对大卖场超市采购在引进商品和供给商深有 体验，那么卖场在引进产品的时候有什么非凡标准？其实，每一个卖场商超都有自 己的经营目标，一般每一个卖场都有自己的特定经营优势，以区别和超越它的竞争 对手，比如：在自己服务的消费群体上和对手不同，将自己的资源更好更集中的投 入其中，以期在这方面，超出对手，因为产品是服务于消费者的所以消费者决定了 产品的引进，另外，卖场也十分重视品项（类）治理。产品进场与上面所说的四要 素有关，一般要看卖场喜欢什么品牌，什么产品了。 　　 卖场和超市一般会通过以下几个方面来评估（考核），然后来确定新商品和新供给 的引进。 　　第一、?品牌　　 是跨国性超大品牌还是全国性的大品牌或是大区域性品牌或只是地方性的小品牌　 　　 比如：以终端卖场品牌来分：处于第一阶梯的品牌是宝洁联合利华（跨国性超大品 牌），处于第一阶梯的品牌是舒蕾霸王（全国性的大品牌），处于第三阶梯的品牌 ：匠人和洁雅（区域性品牌），?处于第四阶梯的小品牌：舒雪 　　第二、?市场　?在国内的终端卖场和超市 　　第三、?竞争程度　 产品供给多了，就为卖场和超市提供了多样化选择，这样就使它们对供给商的进场 要求提高了。没有竞争力的产品卖场是不会喜欢的。 　　第四、?产品发展潜力　 产品是否强势，未来是否有发展强劲，产品是不是卖场有爱好的。少而紧俏的商品 ，是最受欢迎的产品。 　　这四点我们称之为新品引进评估四要素。 　　 用函数坐标图表示，那么，进场的条件（费用）与四要素是成反比关系的。如下图 所示： 　　 进场条件的高低，要看你的产品的品牌和现有的市场、产品的发展潜力和业态的竞 争程度，进场条件其实就是费用的高低。大卖场的这条游戏规则其实是对大企业的 一种优惠倾斜对中小型企业的一种限制，说好听一点就是在帮助供给商优化和提升 ，当然，这个也是有条件的，你的产品太弱太小了肯定就是没有竞争力，在做终端 你一旦进场上架了就像被绑上战车一样，只有往前而没有退路的。前有强敌（竞品 ）后有追兵（卖场）所以游戏的最终结果是就要被淘汰出这场游戏规则。从某种意 义上来说这样的做法是推进了企业的革进和优化，淘汰了部分效率低下实力弱小， 缺乏竞争力的小型企业。 　　 可以这么说，要和卖场超市做生意，就要遵守商业规则和游戏规则，看谁的话语权 大。一般来讲大卖场和超市是处于主导地位的，究竟是供给上自己找上门和它做生 意的。你要进场，除了多些筹码多些