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营销管理突破销售瓶颈——某中小型企业营销管理变革案例 《销售与市场》 ，2002 年 3 月 28 日，作者： 张 一、企业背景简述 企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。 主营业务：食品、饮料。 年销售额：8000 万元。 二、营销管理现状和特点 1．营销组织架构 （1）职能设置：职位设销售部经理、区域销售主管。区域销售主管直接向营销总经理汇报工作 销售部经 理对区域销售主管的工作以协调为主。规范化的营销管理流程没有建立起来  许多营销职能欠缺或是没有 明确的责权划分。 （2）营销人员数量：市场人员 1 人；销售主管 20 人左右，分 3 种情况：1 人管辖一省，数人管辖一省， 1 人管辖数省。 2．营销管理制度 激励制度：采用销售员竞聘制 竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做 法和充分理由。竟聘每年开展一次。 薪酬制度：基本底薪十提成。销售主管底薪很少，全靠销售提成。 （3）对营销费用控制很严：发货全部利用回程车  整个物流配送的时间基本在 7—10 天（自货款到账之 日起）。销售主管可以灵活运用的销售费用较低。不设立区域分支机构 以节约费用。 3．营销运营模式单一，主要靠经验进行推广，以低价为主要推广手段 以批发市场为市场重点 使产品迅速渗透到广大农村市场。完全依靠经销商力量做市场 业绩好坏也 取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。 销售主管从总部直接管理经销商多数靠电话沟通在市场一线的时间很少。 没有对市场的系统分析，也没有整体的营销策略规划，企业的销售计划基本依靠经验制定，致使产 销衔接不平衡 经常断货或积压，影响销售增长。 以低价位和返利刺激销售增长主要利用和领导品牌间的价格优势覆盖低端的农村市场。两年来该企 业主流产品的价格累计已下降近 50％，一方面是由于其自身的策略制定，另一方面则由于领导品牌的降 价压力。 4．市场竟争地位 在同类产品中市场份额处于 4．5 位的水平，属中档品牌，在同档次品牌中处于前列。 在批发市场有一定的知名度，其产品进入市场较早 依靠低价位建立了一定的市场基础。 目前处于领导品牌和低档品牌的双重夹击之中。 5．营销专业水平 营销人员及销售主管大都缺乏实际销售经验，开发、管理市场的效率不高。 老销售人员基本依靠经验开展工作 缺乏系统的销售方法，同时也有一定的惰性。 三、目前面临的销售问题 1．淡季销售处于两难境地 一难是领导品牌对该企业的打压 向跟随品牌施加降价压力，目的是清理市场中的杂牌产品及向低端 农村市场渗透。 二难是低档品牌的价格拦截。低档品牌利用成本低形成的价格优势 专注于当地农村市场的推广 在 地域细分市场上具有较强的竞争力。 处于这两类品牌的夹击之下 其在品牌、网络、价格等三方面都没有优势，处于吃老本的状态 靠以 前曾有的影响力以及经销商的力量销售 整体局面比较被动。 2．销售缺乏增长后劲 其 80％以上销售额来自批发市场。但批发市场淡旺季差异日益加剧，并由此受到竞争品牌双重夹击。 其销售的增长点主要在于对市场的深度开发，但由于整体配套措施不足，使企业的销售增长比较疲 软。 3．缺乏有效的销售模式 该企业销售业绩好坏基本上取决于经销商的能力高下，但运用经销商的能力却很缺乏。企业除了推出新产 品、采取降价或返利政策外，没有其他手段推动市场发展也没有建立起成熟的营销推广模式。 四、销售问题原因分析 1．营销组织不健全 首先，总部缺乏营销职能部门，不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统 的推广模式。其次，缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高  对市场掌控能 力很弱。 2．没有明确的营销策略 没有明晰的市场定位 对产品发展方向不明确 只是被动地跟随竞争品牌，所以整个市场推广工作缺乏前瞻 性，没有及时顺应市场变化，在当初具有一定市场影响力时没有借势建立健全的分销网络，以至于当前受 到竞争品牌夹击。 3．缺乏系统的市场分析 整个营销推广工作比较盲目，缺乏主动性，主要随竞争品牌动作随机调整，而且在推广工作中，战术实施 也缺乏针对性，往往不能准确击中市场关键。 4．分销结构比较单一 主要渠道依靠批发市场  但目前批发市场每年都在萎缩，单一的批发市场分销体系成为该企业持续发展的 障碍。 5．区域管理不到位 缺乏重点市场管理 虽然在全国也有 3 个销售最好的区域市场，但都是经销商自身发展的结果，企业 并没有进行系统的管理。 销售主管对各区域市场的管理太简单，对经销商引导不够，市场跟进也不够，对市场变化不能及时 反应，往往陷于被动局面。 6．销售人员技能有限 销售主管对很多市场上的问题不能做出合理判断，无法有效引导经销商，相反还要受经销商指导。在销售 技巧方面也非常缺乏，与经销商沟通往往不得要领，效率低下。 7．销售后勤支