采、够分开管理.docxVIP

问题的 问题的提出 采购业务要提升，分家是关键 战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发 挥。因而，分家是关键。 采购业务要提升，分家是关键 王玉荣 王镇 企业在实现采购组织机构调整之前，首先要做的是实现战略采购与操作采购的分离。 我们先明晰一下战略采购与操作采购的区别： 战略性采购  供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商) 供应市场的研究和分析 制定降低成本的计划和具体实施 改善采购流程的计划和实施 制定采购战略和采购策略 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责 标准合同的制定 支持新产品开发 操作性采购  需求预测 制定物料需求计划 下订单 库存管理(指库存水平) 货物的接收 支付 与生产部门的协调 过程控制 战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥。让我们对比 一下传统采购组织和战略、操作分离后的采购组织之间的优劣： 战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织) 无法体现采购的 80/20 原则 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) 管理资源得不到优化配置 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象 战略采购和操作采购分离 (理想的采购组织) 战略采购： ? 把主要的精力放在优化分供方的工作上： – 优选分供方(ABC 供应商) 第 1 页 共 9 页 战略采购 战略采购、操作采购组织分离流程 战略采购与操作采购分开模式下的采购流程与原有的采购模式有比较大的不同： 、 采购业务要提升，分家是关键 – – –  制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) 降低分供方的数量 发展/整合供应商 与技术开发更好的协调和合作 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力 操作采购： 与生产部门更紧密协作 更有效地保证··的齐套 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上 – – 对定货过程的控制 改善物流的计划 接下来，让我们一起来看看某集团公司的在战略采购与操作采购分离模式下的采购流程实例 战略采购、操作采购组织 分离流程实例 三种采购分工模式相结合 的采购流程实例 集团指导下分散采购的组 织模式实例 企业在实现采购组织 机构调整之前，首先 要做的是实现战略采 购与操作采购的分离。 “完全集中采购”、“集中 协调、分散实施”、“完 全分散”模式相结合， 达到采购业务的灵活性 协调性。 随着集团公司管理效 率的进一步发展，可 以考虑推动采购朝着 “集团指导下分散采购” 的全球性采购组织模 式过渡。 第 2 页 共 9 页 采采购需求(规格、说明)不 安排滚动需求计划滚动订单货物接收支付 / 采采购需求(规格、说明) 不 安排滚动需求计划 滚动订单 货物接收 支付 / 结算 签订合同 供应商选择/确定 询报价 确定供应商 签订合同 相关部门 主要流程步骤 价格部 分析员 部长 战略采购经理 采购组组长 审核 向供应商询价 与供应商进行 价格变动时开调价单 更新供应商数据 通知分析员 签合同 合同期满需要谈价时 对供应商报价 进行比较分析 C类··审批 批准 A、B类··审批 维护标准价格数据库 价格谈判 采购业务要提升，分家是关键 战 略采购与 操作采购 分离 (使用部门) 是  是否需要认 定新的供应商？ 不 是否需要询报价？ 是 战略采购的职责 操作采购的职责 1) 标准合同，没有数量上的协议 采购定价主要由战略采购经理负责，部长审批A、B类，采购组组长对C类有审批权： 采 购定价流 程 提出需求 询价 报价分析 谈判 开调价单 签合同 价格维护 某集团公司采购定价流程实例 日常的订单处理应该尽可能简单，以提高反应速度: 第 3 页 共 9 页 相关人员主要流程步骤财务质检 /仓配操作采购组组长计划员操作业务员根据B OM 表 相关人员 主要流程步骤 财务 质检 /仓配 操作采购组组长 计划员 操作业务员 根据B OM 表争解 电子审批 检验、入库 货物跟踪 接生产部门月滚动计划 办理预付款 接收单据、付款结算 提交单据 在系统创建订单 制订订单计划 查已订合同、库存、在 (3 个月)并分品种加总 相关部门 主要流程步骤 财务 海关组 战略采购 操作采购 签定年度/季度合同 按一定提前期提出 需求核算 订单生成/确认 填写信用证 接收供应商的单据 接收单据 计算关税，办理支付 组织运输 通关手续 开证办理 批文办理 (日、周、旬、月等) 途··，确定实际需求 办理批文需求 采购业务要提升，分家是关键 采 购订单处 理流程 需求 分解加总 需求核算 安排订单计划 创建订单 审批 办理预付款 催货 入库验收 付款结算 某集