企业经营管理经典实用如何做团队.ppt

清华—锡恩总裁班—做战略 Zion Consulting Confidential （三）招聘内容代表公司价值取向（五道测试题+业务考核面试话术）（ 各种面试测试题） 1、员工信息 考核资历：符合应聘资格吗？由人事部门考核。 考核文化：是我们团队一员吗？由人事部门考核。 考核业务：能够胜任工作吗？由所属部门考核。 清华—锡恩总裁班—做战略 Zion Consulting Confidential 2、企业信息（总裁面试大纲：文化认同） 讲文化，重点是讲什么人会离开，确认是他要公司； 讲发展，重点是讲职业发展出路，确认是他要未来。 约法三章 清华—锡恩总裁班—做战略 Zion Consulting Confidential 实战：结构化面试模拟 信度与效度 什么是结构化面试？ 训练：复试时总裁面谈话术：讲文化（讲发展），列出大纲。 集体面试模拟----无领导小组讨论 清华—锡恩总裁班—做战略 Zion Consulting Confidential 课程介绍： 一、战略如何通过人力资源来实现？----锡恩英才人力资源管理关系模型 二：总裁如何做战略人力资源？----为战略提供强大人力资源 三、招聘----文化认同开始 四、录用----建立契约精神 五、培养---把员工成长放在首位 六、考核---迫使员工进化 七、专题：个人战略规划---- 公司与员工实现双赢 清华—锡恩总裁班—做战略 Zion Consulting Confidential 录用，我们主题是什么？--契约精神 公司与员工本质上是一种交换关系，公司提供职位、薪酬、晋级及成长机会，员工提供结果与价值，作为平等交换。 这就是雇佣关系确立，也是我们提倡契约精神，没有商业化契约精神，一个极端是走向权力管理，一个极端走向情感管理，结果又落入了人治管理旧俗。 清华—锡恩总裁班—做战略 Zion Consulting Confidential 1、事前： 先看两份合同，确认权利义务； 再看《总裁告员工书---我们成长底线》，确认文化； 再看员工手册，确认规则。 （员工晋升发展路线图） 清华—锡恩总裁班—做战略 Zion Consulting Confidential 2、事中： 签定两份合同书 签定制度确认书 发出欢迎信并介绍给同事 对领导层要特别约法三章：观念一致、能上能下、复制团队。 清华—锡恩总裁班—做战略 Zion Consulting Confidential 3、事后： 一份岗位说明书 一份入职当天相关操作流程 一份入职一周要事清单 一个干净齐备工作现场 一张组织联络图 清华—锡恩总裁班—做战略 Zion Consulting Confidential 课程介绍： 一、战略如何通过人力资源来实现？----锡恩英才人力资源管理关系模型 二：总裁如何做战略人力资源？----为战略提供强大人力资源 三、招聘----文化认同开始 四、录用----建立契约精神 五、培养---把员工成长放在首位 六、考核---迫使员工进化 七、专题：个人战略规划---- 公司与员工实现双赢 清华—锡恩总裁班—做战略 Zion Consulting Confidential （一）提供自学原则与条件 向书本学习。学习公司文化案例、营销案例、业务标准、操作流程。写心得，写流程原则是开放式学习：不会就喊，不理就拽。 向同事学习。做示范，细心观察，做一遍，写流程与体验。 结果：一个月以后不能再说自己是新员工了。 要点：1、建立学习环境 2、建立案例库等数据库 清华—锡恩总裁班—做战略 Zion Consulting Confidential （二）提供公司层面培训（附件：培训制度与表格、入职一年信） 文化培训 业务培训 培训要结合当年战略需要，定期进行，按照层级、例行与专题做培训计划。培训方式可以内部人培训，也可以外包培训。 清华—锡恩总裁班—做战略 Zion Consulting Confidential （三）体验式培训 想要员工得到什么，就让他们去体验什么。 中层干部竞聘制：领导不是任命。 不是员工不成长，是因为你没有建立员工成长平等机制，公开竞聘就是最好方式。基本程序是自愿报名、公开承诺，措施答辩，评比胜出、试用考察，最后聘用。 岗位轮换制：换位思考才可从根本上解决问题。让不同岗位人做短期交换，重在体验上下游业务部门难处与工作特点，思考：如果我再回到所在部门，我将如何配合他们工作？从而建立内部客户价值，这是体会公司文化与业务培训最佳方式。（企业内部部门之间无边界） 轮岗回来拿出改进工作措施 清华—锡恩总裁班—做战略 Zion Consulting Confidential 讨论： 回去之后我要马上开展什么主题培训？（主题内容、培训时间、参加人员，培训方式）。 清华—锡恩