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案例：案例：提升提升““心心””管理助力员工顺利度过变革期管理助力员工顺利度过变革期 案例案例：：提升提升 ““心心””管理助力员工顺利度过变革期管理助力员工顺利度过变革期 2017年 04月 07 日 变革来临变革来临，，反应各异反应各异 变革来临变革来临，，反应各异反应各异 管理者管理者 管理者管理者 天雅的公司因发展战略调整，各部门全面整改，而她的部门要兼并一些业绩不好的部 门，作为部门主管，天雅一直是雄心勃勃，面对这个挑战，她非常的兴奋，不仅没有感受 到负担，反而将其视为挑战，幻想着能够通过这次兼并在公司脱颖而出。 然而，短暂的兴奋过后，她发现自己面临着一个难题：原来部门员工认为兼并这些业 绩差的部门，会拉低自己的业绩；而兼并过来的部门员工也有抵触心理，在新的工作模式 下很不适应，害怕自己被歧视或炒鱿鱼。面对错综复杂的局面，天雅心里开始打鼓了，对 未来的担忧和压力也不断增大：在合并后，本来自己还有着一大堆的想法和措施想要实施， 希望大干一场，但看现在这个样子，部门合并若没弄好的话，新计划实施起来一定处处受 阻。 员工员工 员工员工 齐豫在某公司工作两年，因公司业务的调整，部门一部分人要被裁掉，另一部分要搬 迁到别的办公场地工作。一时间，恐慌的情绪弥漫着公司上下，被裁员的人中有不满公司 的大吵大闹，没有被裁员的一部分员工也开始在求职网站登记自己的简历。齐豫有幸留下 来，但内心也很焦虑，看到身边已经开始投简历的同事，再想想未知的工作环境和不确定 的职业发展，他也曾辗转难眠。在经过一番痛苦的心理挣扎后，他决定随遇而安，积极调 整自己的心态，让自己至少在工作期间能够像以前一样投入，在部门同事出现消极怠工的 时候，积极协调，偶尔还充当一下领导和员工的“传话筒”。 不知道从什么时候开始，部门员工的情绪逐渐平复，工作重新回到正轨。在搬到新的 办公场所后，大家的凝聚力更强了，似乎有种患难见真情的感觉。齐豫也因为公司调整期 的积极表现得到领导的赞赏，成为新成立部门的管理者。 面对变革，管理者和普通员工会有不同的感受。有研究显示，面对变革，管理者的主 观压力感受要比员工大，然而积极情绪却比普通员工要高。造成这种看似矛盾的数据的， 可能是那些我们习以为常或者意识不到的原因。 对于变革，管理者的信息了解程度和及时性要远远大于普通员工，而且能够调动更多 资源来解决问题，缓解压力。而员工相对来说，处于劣势，那种因为变动产生的不安及消 极情绪很难通过其他途径有效缓解。像案例中的齐豫，能够通过自己的身心调节很好地度 过变革期，但也经历了很大的心理震荡期，更别说那些在变革中流失的员工了。作为管理 者，如果能够很好地引导员工，不仅可以缓解员工的不安情绪，也能将离职率降到最低。 霍桑效应给我们带来的启示 20 世纪 20年代美国哈佛大学心理学家梅奥等人进行的著名的实验，因实验在霍桑工 厂进行，被称为霍桑实验。霍桑实验从 1924 年开始到 1932 年结束，在长达 8 年的时间内， 梅奥等人先后进行了 4 个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈 和对接线板接线工作室的研究。 但实验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等） 是改善还是未改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率 的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到 小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使工人最大限度地提高 生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法， 发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产效率相应地得到了提高。 霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设，表明了工人不是被动的、孤 立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要的因素不是待遇和工 作条件，而是工作中的人际关系。 据此，梅奥提出了自己的观点：工人在工作中寻求的不仅是金钱，还有心理方面的需 求，如安全感、归属感、成就感等；在企业中存在着小团体，这些非正式的组织有着自己 的中心人物，内部有共同的观念、价值标准等；管理者要提高员工的满意度，其中的重要