员工效能感知的企业运营绩效管理框架及应用——以L公司为例（下）.pdf

员工效能感知的企业运营绩效管理框架及应用 员工效能感知的企业运营绩效管理框架及应用 员工效能感知的企业运营绩效管理框架及应用员工效能感知的企业运营绩效管理框架及应用 ——以——以LL公司为例公司为例（（下下）） ————以以LL 公司为例公司为例 （（下下）） 2018年 06月 15 日 对于企业中特定组织单元，知道谁将从哪个关键绩效指标中受益或受损很重要，必须要了 解哪些关键绩效指标需要被识别、报告和管理，使得尽可能被所有利益相关者都视为成功。 关键绩效指标的重要性的程度因利益相关者不同而异，定义关键绩效指标是组织单元所有 或者大部分利益相关者的联合成果，很有必要让利益相关者达成一致的定义成功和价值的 方式。当关键绩效指标被正确制定的时候，这些标准帮助企业将它的战略规划目标反映到 对职位的需求上，这种需求再传递给员工并被员工感知，对个体和组织绩效产生积极的影 响。 4.2 基于价值度量设定绩效目标，取舍责任范围 绩效目标是为达成企业的关键绩效指标所需进行的取舍范围，能够促进企业财务业绩和提 升组织运营效率，能够测量价值是否被创造或破坏，绩效目标的表述应简洁明了，符合 SMART原则，企业中的每个组织单元都需要结合相应的绩效管理过程进行绩效目标的责任 分配。例如，L公司的另一个战略规划目标是实现利润 XX 万元，不同的部门担当了不同的 绩效目标责任分配，营销部门提高预测的准确率，选择合适的产品打入目标市场；研发部 门开发高利润率的新产品并快速发布；物资部门最小化原材料和成品的库存，提高配送及 时率；生产制造部门提高产品质量，缩短生产周期等等。 绩效目标设定应基于使责任更加匹配战略这一价值度量来进行，对于聚焦于价值度量的绩 效目标设定，有效的绩效目标管理计划的需求是显而易见的。权重因子被赋予到每个绩效 目标，每个绩效目标被分配价值点和刻度特征，绩效目标的刻度边界或者由提供资金的组 织来建立，也可能由利益相关者在任务开始时达成一致，企业必须能够依据企业战略与客 户需求来拨动价值刻度，给每类部门/组织单元分配合适的资源数量，同时确保能跟踪、 测量和报告每个绩效目标属性。在 L公司，将库存经济储备量和标准在制品存量纳入物资 管理绩效计划，确定的绩效目标边界和数量特征控制一方面使制造加工单元内各工序能够 按照预定的速度，有规律地实现均衡化生产，另一方面能够预防超储积压现象，控制存货 贬值风险，有效降低物资采购成本。 关键绩效指标能够在企业生命周期中发生改变，某些绩效目标属性同样可能会在组织生命 周期中发生变化，组织也可能并未授权权重因子在任务期间内发生变化，但是仍然可以调 整权重因子，并对那些面临困境的绩效目标增加权重，以使利益相关者仍然认可该任务的 延续。在预计新产品的某个关键特性 Kc不能稳定实现的风险持续增加时，L公司运营决策 层要求提高这个竞标项目的 Kc权重，以便为项目持续提供资金和资源作证，在事关企业 市场格局的情形下，改变是必需的。无论如何，当改变权重因子时，价值度量的标准化和 可重复性都可能消失。 4.3 基于价值剖析建立绩效认同，支持共担责任 关键绩效指标不是关键成功要素，但是可以提供领先的绩效目标，让工作业绩达成，一些 关键绩效指标，如产品盈利能力、全员劳动生产率，可以告诉我们事情看上去是好还是坏， 但并不需要提供必须做什么以提升绩效的有意义的信息。绩效目标设置效果也并不取决于 某几个单一关键成功要素，而与多要素共同作用有关，各个单一要素虽然能够改变目标精 确程度，但各要素协同才能形成整体作用(丁宁宁，任传鹏，蒋诚潇，2013)，许多工作结 果并不一定是单个组织单元或个体行为所致，个体在工作中的表现和业绩不一定都与工作 任务有关，可能会受到与工作无关的其它环境因素的影响。企业运营绩效指标的分解，处 理的主要是战略规划目标、组织协作要求、个体需求发展的关系。 共担责任是指企业组织单元与员工所承担的互相帮助完成工作的义务和活动，基于价值剖 析的绩效认同可以体现为共担责任。例如，产品可靠性一直是 L 公司获取持续性业务的关 键，研发、工艺、质量、制造等部门通常被要求拓展自身职能限制，在各自部门关键绩效 指标中按照一定的要素比例来权重公司生产制造质量水