半年信息系统项目管理师下午试卷(变更管理、合同管.pdfVIP

试题一、老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后， 项目人员分头进行开发工作，期间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部 分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成，但是发现问 题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有 明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。 问题1、请分析出现这种情况的原因。 问题2、请说明配置管理的主要工作并作简要解释。 问题3、请说明针对目前情况可采取哪些补救措施。 问题1： 1、缺乏项目整体管理。 2、缺乏项目干系人之间的沟通。 3、变更管理缺乏流程规范。 1）变更请求提出未经过CCB 分析与评估 2 ）修改中未注意版本管理 3）完成后未集成测试验证变更结果 4、缺乏接口测试和集成测试。 5、缺乏配置管理，缺乏版本管理。 问题2： 配置管理主要工作： 制定配置管理计划、识别配置项、建立配置管理系统、创建发行基线、跟踪变更、控制变更、 建立配置管理记录、配置状态统计、执行配置设计、版本控制等。 问题3： 补救措施： 完整的配置管理流程（提交、评估、确认、影响分析等） 针对目前系统建立和调整基线。 梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计。 加强测试、加强整体版本管理 梳理配置项和各历史版本。 与客户沟通，变更及时通知相关干系人。 试题二、小李是国内某知名IT 企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建 设项目的管理。 在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项 目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲 方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲 方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求， 小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款 要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地 接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。 问题1、针对上述情况，结合你的经验，请分析问题产生的可能原因。 问题2、如果你是小李，你怎样在含同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？ 问题3、请说明含同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之问的关系。 问题1： 合同过于简单，没有就具体工作形成清晰条款； 项目范围说明书未得到客户认可； 信息中心主任兼职 缺乏有效的变更流程 乙方对项目干系人分析管理不到位，缺乏清晰的信息来源，范围定义不准确不到位。 甲方没有对各部门的需求变更统一组织和管理； 缺乏变更接受/拒绝原则； 缺乏用户参与。 问题2： 合同谈判阶段 明确的SOW 和细化的合同条款；明确权利和义务，特别是变更问题；促使双方对合同理解 的一致性、无歧异。 计划阶段 制定范围管理计划；详细范围说明书；WBS 执行阶段 加强对阶段性成果的评审；客户确认项目范围；梳理沟通渠道；对WBS 实现跟踪和记录； 问题3： 合同的作用：买卖双方形成一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务， 买方按合同规定付款； 详细范围说明书的作用：可交付物和工作，所有干系人达成一致，建立了一个范围的共识， 为执行和监控提供了基线； 合同是制定项目详细范围说明书的依据； 试题三、小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为 了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计 划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初 步时问估计的工作列表，如下所示： 工作代 A B C D E F G H ES DU EF 号 节点 紧前工 样图 - A A B、C C D D、E F、G ID 作