执行力的三项核心流程专业知识讲座.pptVIP

本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。 1 人员流程有三项目标 1 、首先是精准而深入地评量每位员工 2 、其次是提供一个鉴别与培养各类领导人 才的架构， 以配合组织未来执行策略的需 要 3 、第三则是充实领导人才储备管道，以做 为健全接班计划的基础 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。 2 企业单位在规划策略时，会以具体 的方式清楚地列明本身的方法： 目标在哪里 未来要往哪里 又该如何到达 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。 3 界定了企业希望行进的方向 则界定哪些人该参与其中 则是为这些人员指明路径，并将 长期的产出切割成短期目标 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。 4 企业失败的三个原因 企业惯性 (inertia) 惯性大指企业很难改变它们的策略及结构，以因应改变的竞争条件。 因为改变组织现有潜能意味改变现有权力和影响力的分配。 先前的策略承诺 (pre-commitment) 企业先前的策略承诺，不仅会限制它模仿对手能力，也可能会导致竞争 劣势。 管理的讳诡 （ paradox) 最大的资产与成功因素反而导致企业的毁灭。 许多企业为它们早期的成功而自傲，他们相信更多这种型态的努力就是 未来成功的方法，使得企业变成十分特定化和内在导向。 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。 5 执行力填补管理的黑洞 大约一家企业的成功： 30% 靠策略， 40% 靠执行力， 30% 是靠运气（但无法教授）。 执行力不足，亦被模仿者追上（搭便车效应！） Wal-Mart 是国外靠执行力最成功的范例 台籍电（ TSMC ）靠执行力甩开竞争对手 企业要让执行力融于企业文化中，其关键在于透过组织 影响员工的行为。 真正任用有 ‘执行力 的人。 改善组织流程，竞争力才能提升。 坦承的沟通是建立执行力的基石。 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。 6 执行力的三大基石 执行力是一种纪律，是策略不可分割的一环 执行力是企业领导人首要的工作 执行力必须成为组织文化的核心部分 领导人的 七大重要行为 执行力的 三的基石 改变文化 让公司动起来 不能授权他人 的领导工作 - - 知人善用 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。 7 领导人的七大重要行为 了解你的企业与员工 实事求是 设定明确的目标与优先顺序 后续追踪 论功行赏 传授经验以提升员工能力 了解自我 彼德不拉克说： 有效经理人应看 部属的 贡献 contribution 优点 strengths 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。 8 改变文化，让公司动起来 企业状况不佳时，领导人常会想到改变公司的文化。 这个思考方向相当正确 但是企业文化的变革多以失败收场，原因即在于未 能与绩效的改善相互衔接。 基本思维：唯有以执行为目标，文化变革才能成真 从信念及行为来改变企业文化 建立执行力的社会运作机制 报酬与绩效要连接起来 展开强力的对话，推进上行下效 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。 9 知人善用是绝不能授权的领导工作 该网罗何种人才 能激发员工活力 能果决处理棘手问题 能透过他人完成任务 能做后续追踪 如何做到适才适所 深入分析工作性质 勇于采取果断行为 摆脱个人好恶 培养个人担当 坦诚评量与 沟通，发掘 真相实情 寻找“适合的人” 来做“适合的事” 知人善仁 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。 10 有执行力的领导人 了解企业与员工，积极参与并实际领导三 项核心流程 实事求是 会设定明确的目标与优先顺序 贯彻后续追踪 将绩效与报酬做连接，论功行赏 传授经验以提升员工能力 有情绪韧性（真诚、自我了解、自我掌控、 谦虚） 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。 11 执行力的三个核心流程 人员流程 执行力的 核心流程 策略流程 营运流程 营运流程 人员流程 策略流程 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。 12 人