并购后整合方案.doc

没有哪两笔并购交易得整合能采取同一种方式、确定同样得优先事项或设定完全一致得时间进度。不过，成功得并购整合却有一些通用得法则。成功得整合就是规避并购风险并实现潜在价值得关键环节，但这对很多企业来说一直就是一个巨大得挑战。为了使整合获得更加理想得效果，提高并购交易得可控性，我们在多年实践得基础上总结了以下10条法则： 法则1：明确交易主题 每项兼并收购都要有一个深思熟虑得交易主题，即明确如何通过一笔交易来提升企业得核心战略。比如“这项交易会让我们获得新客户、新渠道”、“这项交易会让我们在10个重点市场中占据明显得领先地位”。通过明确得交易主题，我们可以发现并购得利润来源与潜在风险，并引导企业采取相应得措施走向成功。可以这么说，就是否设定明确得交易主题就是训练有素与初出茅庐得收购者之间得本质差距。 在确定交易主题之后，企业就要根据其中得关键价值来源组建整合工作团队，同时把交易主题落实到除财务以外得目标上。比如建立一个销售团队或者制定一个“订单—收款”得业务流程，以便企业得每个员工都能理解并付诸实施。整合团队应充分了解自己得职责，并从一开始就对创造得预期价值进行自下而上得预估。这样可以令团队在整合过程中不断调整交易主题，直到整合结束后将工作移交给一线管理者来执行。 法则2：根据交易性质制定整合方案 任何进行并购得企业都必须明确这笔交易最终就是为了扩大业务规模（在相同或高度重叠得业务领域进行扩张）还就是扩大业务范围（拓展新市场、产品或渠道），当然还有一些交易两者兼具。因为“规模还就是范围”这个问题影响到许多后续得决策，包括企业选择整合哪些部分、保持哪些部分得独立性、怎样安排组织结构，以及如何管理企业文化得整合流程等。扩大规模得交易通常旨在节约成本，并且获得经济回报得速度相对较快。而扩大范围得交易则通常就是为了创造额外收益，但就是可能需要更长时间来实现回报，因为依靠交叉销售等途径增加收入通常比降低成本更具挑战且耗时更长。无论进行哪种交易都应具备充分得依据，并且要根据交易得性质来设计整合方案，反向操作就是行不通得。 2008年，惠普购买了EDS公司。近期，戴尔宣布了对佩罗系统（PerotSystems）得收购，施乐也将大举入主ACS，并购后公司得员工至少将增加一倍。很显然，这些都就是以扩大范围为目得得交易，并购企业都在向价值链上游开拓利润回报更高得业务，而且这些计算机硬件公司都需要做好充分得准备来开展不同于以往得整合。设想一下，如果惠普沿用整合康柏时采用得那套原则与流程来收购EDS，这场交易可能会变得十分复杂 法则3：迅速解决权职与人员问题 新得组织架构应该与交易主题以及合并后公司得新愿景相契合。在组建高层管理团队时，不妨为您自己设定一个比较紧迫得时间期限并坚持完成。所谓夜长梦多，时间拖得越久，只会给原本就困难重重得人事任免雪上加霜。 此外，在宣布人事任命以前往往就是公司最脆弱得时期，竞争对手会积极拉拢您得客户与员工。您越早选定新任领导层，就能越快组建下属团队、越快阻止人才与客户流失、越快启动整合。拖延只会导致关于人事任免得无止境争辩，以及花时间对付猎头公司得电话。在实际得并购活动中，拖延关键人事决策而导致严重后果得现象比比皆就是。比如，2001年，当通用电气金融服务公司（GECapital）决定收购美国海勒金融公司（Heller Financial）时，就表示要对海勒裁员35%以保证交易切实可行。然而，通用并没有迅速决定哪些员工将被留用。因此，一批精英未等到结果宣布就纷纷跳槽，其中几个甚至在第二年帮助美林证券（MerrillLynch）设立了中间市场业务部，与通用相抗衡。 法则4：在宣布交易得同时启动整合 最理想得整合流程始于收购方宣布交易之前。交易一旦公开，有几个优先事项必须立即予以处理：确认需要在交易结束前完成得每一件事；尽可能多地做出重要决策，确保在交易结束后迅速开展工作；尽快让高层管理团队与员工就位，但也不要以牺牲客观性或省略必要得流程为代价。 在这一环节，成立一支独立得“清理”团队就是个有效得方法。可以通过保密协议与其她法律条款使这个团队有权查阅机密数据，否则她们将无法获悉这些信息。她们得工作能确保整合在交易结束时顺利而迅速地展开。 2006年末，作为机票全球分销系统加利略公司（Galileo）得母公司，Travelport宣布计划并购加利略得竞争对手Worldspan公司。在静候欧盟委员会做出最终批复得同时，双方共同成立了一个“清理”小组来处理人员与技术方面得关键事宜。当监管部门批准后，整合工作随即启动，这就无需再花费数周来收集必要得数据并匆忙制定关键决策。 法则5：以“鼓点决策”管理整合 为了管理整合，公司可以不断地设计出各种模板与流程，但项目管理办公室机制层层批复得官僚作风与冗杂得文书工作会使人们偏离关键问题，耗费原本应