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（企业管理案例）快线切入网络整合东方航空X公司市场营销案例 去年的民航重组挂牌多少给人留下了些许悬念和遗憾，由于这次重组中掺上了过多的人为因素，所以不得不让壹些业内人士于民航企业“做大”和做强”之间打上了壹个问号。重组方案中，从效益见，基本是壹好搭配壹差；从航线布局见，也是东中西兼顾；就连资本总额，三大集团均处于同壹水平线上。然而对于如何融合被且购航空XX公司的高负债率？(西北航的负债率超过120%，北方航接近100%)；如何更好地使三角形的航线布局网络有效衔接？如何调配高达7种机型的机队？三大集团仍没有壹家能够拿得出整套解决方案，这些问题毋庸置疑将成为“会下”的焦点。如果说挂牌大会对中国航空企业来说是形式重于内容的话，那么重组后的这段日子就是他们和时间赛跑“荷枪实弹”的真实演练。“整合进程的快慢将决定航空企业未来的命运。”这壹点于三大航空集团内已经形成共识。有人做出预测，未来2～3年内中国各航空企业将掀起壹场航线网络的抢点布局战，届时将形成中国航空市场各有侧重、全方位布局的航线构建图。本期案例通过研究东航的市场营销战略，图深入剖析中国航空市场的深层问题。请见本期“东方航空XX公司市场营销案例”。 重组壹个令人不安的商机定位 ★2002年10月11日，民航三大航空集团XX公司同时挂牌成立，说了很久的民航重组终于尘埃落定。新成立的三大航空集团XX公司包括中国航空集团XX公司、中国