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主管的管理技巧 学习目的 整理我们的管理思路 交流我们各自的经验 学习有效的管理技巧与方法 促进管理团队的相互理解 提升自我，更有效地工作 学习方式： 互动式 案例练习 经验分享 共同寻找出路 要求 积极参与 挑战、思考 用归零的心态交流 本次课程的内容 第一天 管理者的角色与任务 管理者计划、时间安排与授权 第二天 管理者的沟通技巧 带领团队工作的技巧 追逐结果的管理者 我们这次课程所要讨论的： 我是谁？ 我该做什么？ 我该怎么做？ 我？ 我？ 我？ 我是谁？ 我们公司 Type name here Type title here Type name here Type title here 我？ Type title here Type name here Type title here XYZ 总经理 请思考下面的例子 张主管是一个很能干的人。他手下有两个员工， 部门的日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎都 会因为一些突然发生的事项给打乱。他是三个人 里最忙的一个，因为两个员工小李和小方工作能 力有限，总是让他感到不放心，怕出漏子。一般 大事或紧急的事他都亲自出马。久而久之，小李和小方也习惯了，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。 问：妨碍张主管进步的问题是什么？ 请思考 什么叫管理？ 管理者的角色是什么？ 管理者的职责是什么？ 请做如下的活动 请在小组内分享你的看法 请与你的组员一起将你们的看法用漫画的 形式表达出来 希望你们的漫画很有创意 管理的含义 管理是通过他人完成任务的过程 对管理的理解 如果你以前有了不 合适的概念，请多多提醒自己 管理者的定位 管理理论的发展： – 过程管理（1850－1950） – 以人为本的管理（1950－1990） – 情境管理（1990－现在） 管理者的定位 岗位决定思考的出发点 从岗位出发把握全局 从岗位出发理解业务流程 从岗位出发处理人际关系 管理者的定位 公司管理的三大层面： 总裁层（决策层） 经理层（协调层） 主管层（执行层） 岗位权利与责任 工作需求产生岗位 工作岗位产生授权 授权的目的是用最佳的投入得到最大的产出 授权的同时也有授责 不担责任的管理者不是职业经理人 请思考 请思考我们工作中有哪些难题和障碍 请每个小组列出八条 管理工作依据的前提： 我们的理念： 我们的愿景： 我们的使命： 我们今年的任务： 我的工作层面的任务： 衡量管理工作的标准： 效率标准： – 把事做好 ? 程序、细节 ? 时间、速度 衡量管理工作的标准： 效果标准： – 做该做的事 ? 理念－愿景－使命－任务 ? 市场－客户－需求－服务 ? 岗位－团队－目标－绩效 ? 程序－细节－变化－调整 彼得。德鲁克原则 做该做的事 把该做的事做好 请回答：什么是该做的事？ 彼得。德鲁克模式 提高效率持续发展 提高效率 持续发展 提升素质 改善决策力 不该做 做不好 做得好 管理工作的过程 人 原 目 点 标 事 案例讨论 请分析分发的案例 请在小组内交流各自的看法 请由组长指定一人向全班汇报 我们理想的工作环境 现实世界的挑战 管理心态 积极心态 进取心态 担当责任的心态 平常心态 积极心态 积极心态的表现： 消极心态的表现： 进取心态 无中寻有 无事寻非 欢迎变化 追求更好 担当责任的心态 主人翁的感觉 决策时的果断 对后果的预见 行动时的确定性 直面由此产生的风险 关注范围与影响范围 关注范围： 根据角色确定合适的关注范围 根据环境变化调整关注范围 根据优先级确定对事物的关注程度 影响范围 用积极的心态对应关注范围内发生的人和事 用进取心态去寻求解决问题的方法 用担当责任的心态去处理灰色地带的事项 用双赢心态去化解冲突 用平常心去面对后果 ““我们的影响力因此而扩大” 关注范围 影响范围 管理者的感受与追求 抗洪？ 冲浪？ 管理信条 生存法则：有所为与有所不为 生存前提：判断与选择 对上级的素质要求 请与同组成员一起讨论 列出8项对上级的素质要求 对下级的素质要求 请与同组成员一起讨论 列出8项对下级的素质要求 自我评估 现在，请在讲师的带领下完成这个自我 评估活动 高效管理者的操作框架 岗位、角色 心 职责、任务 态 思考、分析 目标、计划 人员 操作 事物 评估 资源 小测验：请回答下列问题 赵经理是一个很内向的人，他交待工作、探讨问题，从来都是慢条斯理，想好之后才说，平时也很少与同事交谈。他手下的同事们常常在私下里说“这个人可能一辈子都不会说超过100句话。在他手下工作真沉闷” 问题：赵经理需要改变吗？为什么？ 请思考下面的例子 张主管是一个很能干的人。他手下有两个员工， 部门的日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎都 会因为一些突然发生的事项给打乱。他是三个人 里最忙的一个，因为两个员工小李和