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可口可乐营销工作分析 1、铺货 目标：买得到、买得起、乐意买以“三买”（3A）为营销工作成效 的衡量目标，靠少数人跑单帮推销或依赖几个批发商显然是做工不到 的，而是需要在各个地域上有足够数量的商品广泛铺货，这就必然需 要通过培育拥有市场网络才能完成。 与消费者见面铺货的基本要求是能够在售点上直接与消费者见 面，而决非滞留在批发商仓库里。尤其是对于保质时效要求苛刻的饮 料商品更是如此。 2、用人本土化 地主优势本土化是可口可乐系统经营策略两大原则之一。可口可 乐的网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。他们认为：当地业务员一 是熟悉本地商情，包括街区、商家情况、购买习惯等等，能使可口可 乐的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地业务员的亲 朋都会受其工作的影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当 地业务员在本地家庭条件完备，工作心态稳定，可集中精力去做。这 些先天优执外来人无法比拟。 节省费用本土化的上述优势可使工作效率与费用之比最大化。如 济南营业所除经理暂由外地人担任外，百余名业务员均为当地人，除 了节省大笔宿舍费用外，每人跑点的交通工具全用自行车，每月仅补 助几拾圆。 3、业务员更新 招募新人一进公司就从事业务员工作，可培育其以外勤为主的工 作意识和习惯；若在其他公司惯以坐商为主的老业务员，不欢迎加盟。 济南营业所全部业务员平均年龄不足 25 岁，高中文化程度的也占有相 当比例。 统计日进度每个业务员每日完成的业务量都有日进度表分别统计 在各自名下，下午五时前后由业务主任、办事处主任、分公司经理过 目。一来可掌握目前进度占月份或年度计划的比重，二来可在一纸昭 示下相互竞赛。整个营销网络各点每日进度表当日下午五时前后传真 至公司总部，由总经理阅示。这是业务员优胜劣汰的主要依据。 每日早会讲评坚持每日早会制是可口可乐公司对业务员及至营销 工作管理的有效形式。早会的主要内容是对昨日营销工作进行讲评， 包括销量、货款回收、客户开发、工作认真努力等等，表扬先进，激 励后进，不断增强大家的竞争意识，同时起到了检查和加强组织纪律 观念的作用。这是业务员优胜劣汰的主要机制，加上上述日进度表每 日由管理者通阅的制度，可口可乐公司的淘汰更新机制是严酷的。能 够做上去的业务员，确实练就了吃苦、顽强等优秀品质和机智、口才 等业务能力；做不上去的业务员，一段时间后大都主动提出离职要求。 4、每日巡访客户 已经销本公司产品、暂未经销但有经销可能的客户均需要巡访巡 访客户是业务巡访每日必做的、例行的、主要的工作。如每个业务员 每日巡访客户不得少于35 户，每日早会后，业务员便各自在在自己负 责的区域内开始了日复一日的巡访，并必须于当日下午将巡访记录表 交业务主任反馈至办事处。对于已经销本公司产品的客户，巡访的内 容主要有：了解昨日销售情况、落实补货需要量、听取消费者反映与 商家建议等，还要特别注意亲自动手整理好本公司产品的货架陈列方 式、擦拭低温展示柜等，不断加深与商家的友情，巩固和扩大销量。 对于暂未经销但存在经销本公司产品可能性的客户，由于早已根据市 场调查结果列入市场开拓计划并已分工落实了责任，也在每日巡访之 列，也要每日登门推介产品、联络感情，力争早日将本公司产品打入。 对业务员的监督管理可口可乐公司认为，最低层人员是能否落实 最高层决策的关键。一是为了保证管理跨度与力度，可口可乐系统限 定每个管理人员的管辖人数最多不超过6 人，并且是谁用人谁选人（无 确定人权，有否定人权）。业务员的日常工作由业务主任督查，由于业 务主任都是优秀业务员提拔的，管理起来得心应手，大都靠抽查就可 管好；由时，业务员的业绩与问题又直接影响业务主任的切身利益， 所以，业务主任对业务员的要求也是近乎苛刻的。二是业务订单与实 物送达分人负责，前者由业务员去做，后者由运输司机（也是业务员） 去做。三是实行工资加佣金的付酬办法，确定佣金多少的依据是销售 计划完成比例的高低，而确认销售计划是否完成的依据是货款是否收 回，由于货款是否收回直接关系业务同自己全部辛劳成果是否收回， 因此，业务员人人反货款回收视为刻不容缓的份内大事来做。三是收 支两条线，业务员及各销售网点的销货额必须及时全部交回公司财务 部门，所需费用由公司总经理批示财务部门拨付，不允许坐支。 四、品牌宣传 1、企业形象设计