商业银行绩效考核体系研究管理论文.docVIP

商业银行绩效考核体系研究管理论文 目录 一、商业银行实施绩效考核的背景和基本概念简介 二、商业银行绩效考核体系分析 （一）建设银行绩效考核概况 （二）绩效考核存在的问题 1.绩效考核存在风险 2.薪酬两级分化 3.考核指标不科学 4.考核结果未充分利用 （三）分行绩效考核体系设计 三、绩效考核体系实施的要点 （一）发挥指标中长期的价值导向作用 （二）提高对考核结果的应用和管理 四、结束语 正文 摘要：商业银行绩效考核体系研究 作者：未知 成功的绩效管理是企业卓越发展的全部秘密。商业银行的发展随着经营管理模式的不断调整，成功借鉴企业考核经验进行改进。商业银行的绩效考核同样是在借助统计分析工具，系统设计考核指标、评价标准、流程的情况 关键字：商业银行绩效管理考核体系 国内市场经济的发展是商业银行繁荣发展的根基，建立科学的绩效考核体系对商业银行经营管理过程中的不同工作进行考核评价，可以提高企业经营管理水平，并为商业银行下一步经营决策的制定提供依据。当前，更多国内商业银行将绩效管理作为实现战略转型和企业可持续发展别的经营管理工具，通过建立科学、有效的绩效考核体系打造银行核心竞争力。 一、商业银行实施绩效考核的背景和基本概念简介 国内商业银行的发展经历了波澜起伏，在接受国内外经济形势不断变化、金融市场动荡、银监会管理日渐严格的多重挑战下，多数商业银行从本世纪初纷纷探索适合市场激烈竞争环境的经营管理措施，先后启动商业银行绩效管理体系的建设。在经过将近二十年的实践探索，多数国内商业银行形成了综合考核的绩效管理办法。通过总公司下达的年度经营计划，结合综合考核办法的制定、银行财务资源的配置实施绩效薪酬管理等内容，而综合绩效管理采用平衡计分卡原理，以最终商业银行的发展战略为服务目标。绩效考核管理发挥了管理的价值导向作用，使商业银行得到较快程度发展。 商业银行的绩效考核服务于企业的整体战略目标，以统计、运筹等科学方法为指导，构建科学合理的指标体系。而评价标准的设定、考核流程的管理以及评价方式都围绕一定时期内的业绩开展配套评判。 国内商业银行普遍采用以平衡记分卡为基础的绩效管理实施方法。平衡记分卡建立多维度业绩评价框架，将商业银行的战略目标细化为不同层次的业绩评价体系，通过定性和定量结合的方法对银行的不同环节的经营业绩实施评价。平衡记分卡在绩效考核中的应用主要围绕财务、客户、内部流程、员工?W习和成长四个维度实施。基于四个维度的绩效考核系统的构建可以作为商业银行规范业务指导、进行资源配置、实施员工奖惩的依据。 尽管，平衡计分卡适用于商业银行的整体战略目标，并且实际操作性较强，对于员工核心发展能力以及企业良性发展具有现实意义，但由于银行系统性、复杂性，导致考核指标构建困难，其对企业管理和员工素质提出较高要求，因此，实施条件高。不同指标之间具有增益或一致作用，也存在指标繁杂、实施成本大、量化困难、指标权重分配存在问题的实际困难[1]。所以，国内不同商业银行构建的基于平衡记分卡的绩效考核体系也不同。 二、商业银行绩效考核体系分析 中国建设银行是国有大型商业银行，从其绩效考核体系管理工作中可以分析我国商业银行的绩效考核体系构建情况。 （一）建设银行绩效考核概况 建设银行总行每年年初会对年度经营指标进行分解和分配，并下达至各部分以及分行，并按季度对各部门支行的工作进行考核，考核结果直接决定各种资源的分配和绩效分配，并在年底对员工个人实施基于主观评测的定性和业绩考核为辅的定量绩效考核。在银行实施改革后，对员工的绩效考核采用横向和纵向结合的评价维度。绩效考核纵向上实施对不同分支和部门间的考核管理，若个分支机构或部分达成经营目标，分行会按照员工分类情况实施全产品和管理买单，并统筹费用资源的配置。横向上对各分支、各部分内部员工实施绩效考核，同样实施买单制，激发一线员工的营销意识，全员营销理念已经成为企业发展的不竭动力，使建设银行取得较大的发展成就。 （二）绩效考核存在的问题 1.绩效考核存在风险。买单制在推行之处激励成效显著，作为一种奖励机制，主要目的是调动员工的积极性与主动性，然而，随着推行的深入，存在“负激励”效应。银行内部的营销力量和资源开始向计价高的产品倾斜，导致银行产品结构不均衡。甚至一些员工存在为了业绩不惜误导客户的情况，使客户后期不满银行产品发生投诉，有损银行形象，为银行同业竞争和健康发展留下隐患。 2.薪酬两级分化。与买单制绩效考核配套实施买单制薪酬分配方式。国内商业银行目前还普遍存在绩效监管机制不健全的情况。银行业拥有客户资源较多的职员只是少数，买单制导致部分营销人员追逐最大的风险，最终导致多数员工的利益被忽视，无法高效发挥薪酬激励机制，导致薪酬分配失衡，两级分化严重[2] 3.考核指标不科学。建设银行员工的绩效考核指标设置工作业绩和工作能力和态度两