项目部管理办法实施细则.docx

项目部管理办法实施细则 ————— 于军 在装修行业竞争日益加剧的今天，管理在行业发展过程中起到了关键性作用。没有好的管理体质，企业只能越来越乱，效益越来越差。所以一定要找好自己的位置，抓管理，再抓管理。 项目管理是一个统筹的过程，让所有的团队人员与自己一道去实现项目施工的既定目标，也决定了一个项目部的发展。事实上，我们做管理，就是为了创造一种合适的工作环境，使组织内的人均能尽职尽责，各级干部都能了解本身的职责，各部门都能团结合作，最终做好工程，达到高质量，好安全，低成本，高利润。 个人看来，项目经理，基本上决定了工程的好坏，成败。项目经理的管理素质，组织能力，知识结构、经验水平面，领导艺术都对管理的好坏有着决定性的影响。 从工作中，我能深切体会到管理的重要性。下面结合实际情况，来讲一讲管理上的一些办法，及实施细则。 个人认为，管理，就是管人，理工作。只要这两方面做好，就该算是一个比较合格的领导者了。 在说管人之前，我想说一下，作为项目经理，一个工程的管理者，应该做到，以身作则，严格要求自己，无论何时都能绝对的自信，因为只有这样，才能让下属看到希望，尤其是在遇到困难重重时，更能彰显自信所带来的无形力量。从而带领整个队伍朝着一个更美好的方向发展。 关于管人，我们的关系：分工关系、合作关系、权力分配关系、利益关系、竞争关系、尊重关系、平等互助关系。管人，就是要处理好我们的关系。 环境：工作，生活。两个截然不同的环境，决定了管理者必须演好双重角色。做双重管理。由于人具有不定向性，所以管理相对困难。 生活中：情感管理。形成大家庭氛围，让离家务工的，有一种家的温暖，这样来增加整个团队的凝聚力，向心力。一根筷子，你能掰断，一捆筷子你还能吗？做到互相尊重，不尊重他，他会尊重你？得不到尊重，就是高高在上，也只是自己把自己举起来的，没用。平时多关心工作人员的生活，了解他们的心理变化，尽自己最大的能力帮他们解决工作和生活中的难题。和他们多多交谈，尽可能的了解工作中的欠缺，不要只做工作中的狼，却成了情感的白痴。 工作中：尺度管理。管人，首先，就是：安全。人说，百年大计，质量第一。我想说，百年大计，安全第一。不能保证工作人员的安全，本身就是一种对生命的不负责任，也是对企业的不负责任。所以，工作开始初，召集所有工作人员，开安全大会，进行安全教育。进行安全技术交底。并签订安全责任书，若如违反，轻则罚款，重则勒令其停止工作。二、制定制度。自古就说，没有规矩，不成方圆。所以制定必要的制度还是很重要的。在一个工程的工作人员都已到位时，制定相关的制度，像作息时间安排，安全制度，等等，一旦下发，必须遵守，如果没有很好的理由，我们只能按照奖罚制度来办事，没有人情。三、调动大家的积极性，比如，干好了，发奖金，反之，扣钱，落实到个人，使大家意识到这是在给自己做事，我觉得这样就能事半功倍了。 下面讲一下，工作管理。在这方面，我总结了：“四大控制”、“一种管理”、“一个协调”。 四大控制：进度控制；质量控制；安全控制；成本控制 1 进度控制 目标：保证质量，加快施工速度，降低成本。 首先，是施工前的准备工作。在工程施工之前，让相关设计人员，根据现场，校正图纸内容，防止图纸与现场不符，造成以后施工困难，错误施工，返工。其次，粗算材料的使用量，做到心中有数，同时组织好施工队伍，为施工做好充分准备，避免出现，有人无料，有料无人的尴尬局面。以至于影响工期。再者，编制施工进度计划。在工程实施初期，根据工程量，施工队伍人员，工期，做一个合理的施工进度计划。什么时候干，到怎么个程度，做到心中有数。再就是，施工进度计划的实施。在施工进度计划做好后，召集所有外包负责人，开工作会议。将进度计划下发到每个负责人手中，让他们针对自己负责的那一块，合理安排工作，在保证质量的前提下，跟着施工进度走，在工期之前，保质保量的完成工作。最后，调整或修改工期计划。我们很清楚，计划不如变化大，在实际工作中，可能由于人员不到位，材料跟不上，无法施工的天气，等等这样那样的原因，导致计划不能正常进行。所以，规定每个外包负责人，每周做一次工作汇报，对于没赶上施工进度的，就要求我们找出问题所在，解决问题，并适当的调整，修改原定计划，保证工程的正常施工，并在最后期限内，完成工作。达到验收标准。 质量控制 质量这个问题，是我们一直强调的，抓不好质量这一关，直接和我们的经济利益挂钩，甚至影响我们整个企业的以后发展。所以要狠抓质量。工作中，按照施工技术交底上的要求来做，技术人员多到现场巡视，发现问题，追究到个人。责令其马上整改，并找人汇报整改结果，防止不合规范的地方，被遗忘，或等到意识到事态严重时再整改。同时，让工作人员负起责任，能做好一次性成活。别处处返工，费时费力，延误工期