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（团队建设）依靠团队协作， 进行质量改进 帕科公司是英国壹家生产消费品外包装的企业，于被壹家跨国公司兼且 前壹直是壹个家族式企业，当下约 350 名员工。近年来，依靠团队培训、解决问题、团 队例会、明确的团队领导和至始至终的管理层支持，通过这样壹种集成式的改进途经取得了 显著成绩：废品率降低了70％，由此每年降损 98 万美元。且 且这个成绩已经巩固下来，因为员工们通过改进作业实践和过程已经学会了如何去分析、 解决和防止质量问题出现。 1.面对问题，寻求改进 于八十年代中期，帕科公司有着反映其作为家族式企业的传统文化。十多年来总裁史密斯以 铁腕管理着公司，由于市场竞争激烈，史密斯无法容忍任何失误。结果，员工们学会了沉默 不言，公司内形成了壹条不成文的规矩：做你自己的工作，做你知道怎么去做的。别的让其 他的人去管。这种情形导致了于印、割、切、折、粘等生产工序中出现的大量问题。 不久，于这种等级分明、职能明确的企业组织中产生了壹种恐惧气氛：员工害怕冒风险。每 壹个部门均局限于它自己的小圈子里行事，而质量部门的工作人员坐于办公室里就试图找出 所有的质量问题。尽管该公司生产的包装盒印制精良，具有很好的声誉，但这是以高昂的成 本为代价的。 史密斯意识到公司的风气和质量方法必须改变。他开始用过程导向的方法改进印刷工序。推 行这壹方法最大的困难之壹便是要抛弃那已被广泛认同的观点：印刷是壹门艺术，而不是壹 门科学，因而不能程序化。 通过分析，史密斯和生产经理菲力普斯决定首先缩短印刷的准备时间，这些时间花费于从壹 项工作到下壹项工作的转换过程中。员工们被组成团队且 进行正规培训，学习应用解决问题的方法。 要通过团队解决问题，管理者必须坚信：员工们对于如何改进他们的工作过程有许多设想， 如果给予充分的时间、培训和管理层的支持，他们将会乐于实现这些设想。设备操作工的建 议使复杂的六色或七色印刷减少准备工时的 65％—75％。这意味着帕科公司公司的文化向自 主工作转变的开始。 正如史密斯和菲力普斯所希望的那样，设备操作工认识到于他们进行的各种的工作中需要更 多的弹性。于过去，工作被分成俩个班组的印刷操作工、俩个班的助理工、俩个班的染色工， 每个人执行相应的任务。降低准备时间的努力为员工逐步灌输了协作的意识。员工们变得更 加灵活，主动做那些需要做的事情。例如，印刷操作工于新活开工之前开始帮助助理工清洗 印刷机辊子。 2.再接再厉，降损增收 于缩短准备时间和改进企业文化方面取得成绩的鼓舞下，史密斯和董事会的成员们决定将降 低废品损失作为下壹步改进的首要任务。于 1992 年质量成本中估计过程废品损失约占 72％， 总计 130 万美元，占整个销售额的 3.5％。由于于整个制造过程中所有废品方案均是有不完 整的，真实的废品损失大约为这个数目的俩倍。对有限的废品和过程数据的分析表明于已确 认的废品损失中至少有壹半约 67.5 万美元能够通过团队的努力来消灭掉。 既然大部分的废品产生于三道工序—俩道印刷工序和壹道修整工序，为此帕科公司组建了三 个团队。团队由工序操作员、安装维修人员、采购、销售、质量和支持性机构的人员组成。 虽然团队的最佳人数为５－７人，但为保证有足够的资源解决废品损失问题，团队的规模定 为８－１０人。 团队的领导由最高管理层指定。确定的人选是组织中比较年轻的业务骨干。此人拥有全体成 员的尊重、最高管理层的认可，且 且有改进的内于动力。 由于废品方案存于缺陷，无法确定每个团队各自的使命。因此设定了壹个于九个月内减少废 品损失 67.5 万美元的集体目标，这意味着每月的废品率由 3.5％降为 1.75％。 三个团队集中于壹起进行培训，培训班有学习、相互熟悉和放松的良好氛围。经过三天时间 团队成员学习且 练习了作为跨层次跨职能团队如何高效率地工作以发现和解决质量问题。他们了解到要取 得突破性的效果有赖于以下几个方面： －采用新观念， －作为壹个整体共同有效地工作， －正确地使用数据， －和受益者保持联系和协作， －采用成熟的解决问题的方法。 于训练中，团队会见高层管理者、接受任务、了解管理者的承诺和支持。鉴于以往的经历， 员工们表露出对管理层诚意的严重怀疑。通过健康坦诚地交换意见，管理者表示团队可通过 特殊要求和请求给予支持来检验其诚意。这样打消了大家的疑虑，扫清了前进中的障碍。 团队领导于几周后接受培训，培训的重点是团队领导技巧以使其具备所需要的技能，于现 经验的基础上领导他们的团队。 于是，团队开始沿着质量改进路线降低废品损失，该路线如下： －