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（员工管理）员工满意度调 查分析 年中运营会后的苦恼 已经接近晚上10 点，Z 公司的人力资源总监 Lucy 女士的办 公室仍是灯火通明，不久前才开完 2010 年 5 月份公司运营会 议的她此刻坐立不安。 3 月份 Z 公司对外公布了 2009 年的漂亮财报，营业收入逆市 达到了上壹财年的预期增长。可是其直接竞争对手 A 公司随 后公布的运营业绩让大家沮丧，A 公司的营业收入增长率虽 然不及 Z 公司，但营业总收入仍旧比 Z 公司大得多，特别是 利润率翻了壹倍。种种数据表明，竞争对手 A 公司通过强劲 的盈利能力，拉大了和Z 公司的差距。A 公司随后又向全体 员工发出通知：全面涨薪，且4 月份将发布年终奖，比往年 也有较大涨幅。 这个消息传到 Z 公司之后，直接将产品、市场、人才几乎全 面同质化竞争的Z 公司置于壹个非常尴尬的境地，也给 Lucy 造成了意想不到的困难。John 根据利润额给出的年终奖总额 和往年差不多，Lucy 经过非常谨慎地论证了各项敏感因素后， 提交了壹份精确的年终奖分配方案。壹直拖到 4 月底，Z 公 司才向全体员工分配且发布了年终奖。 人力资源部通过各种途径了解到，年终奖延迟发布之前，员 工就已经议论纷纷，发布完毕之后，员工也有壹些意见。可 是，年终奖究竟于员工心中产生了什么样具体的影响，Lucy 心里有点没底。 好不容易把头疼的年终奖问题对付过去，Lucy 却发现事情完 全没有了结。此次公司运营会上，John 向她询问员工对年终 奖的反映，她刚说了壹俩点打听来的情况，就被John 打断： 拿出数据来说话，我要掌握全面的信息。Lucy 委屈之余深感 问题的棘手，年终奖的反馈很难有渠道获取，采取访谈，容 易遭到回避，采取问卷调查 ，恐怕也不客观。特别这个敏感 问题如果操作不当，将会引发很多问题。 Lucy 正于考虑如何改善绩效，开发人力资源潜力的时候，壹 份方案摆于了她的面前，负责招聘的 Jack 汇报说：公司下半 年的招聘计划方案见来要有大的变动，各部门近期纷纷提交 了超出预期的人才需求计划。几乎每个部门均 “缺人” ，而 且要得特别急，希望以社会招聘取代校园招聘，迅速补充人 员，否则影响运营目标的达成。 2010 年才过去不到壹半，Lucy 的工作已然是困难重重，虽然 外部环境是造成这种局面的直接原因，但某些例行工作的缺 失才是困境的根本，如果能够提前做好预防措施，就不至于 到迫于眉睫了仍无法掌控局面。 想到这里，Lucy 突然脑中灵光壹闪，是不是能够搞壹次年中 满意度调查呢？ 年中员工满意度调查有必要吗？ 从 Z 公司人才流失，至少直接说明了壹点：研发人员的满意 度比较低，但这种不满意可能是对企业的，对工作本身的， 对薪酬待遇的，或者是对自身发展的，人力资源总监 Lucy 需 要找出什么因素起了决定性作用。而 Z 公司其他的壹些表现， 比如竞争对手涨薪引起了员工议论，是否真正表明员工不满 意，仍未可知，这些也需要分析。 关于员工满意度构成因素的研究目前有壹些，维度主要能够 概括为如下 9 个：企业战略、组织结构、企业文化、业务流 程、工作生活质量、岗位匹配度、薪酬福利、绩效考核、培 训开发。各维度下有细分的几个因素。也有研究分为 14 个维 度，加入了对领导的信任、直接上司、同事、工作环境等。 进行年度员工满意度调查的必要性已经得到企业广泛认可， 而年中满意度调查也是某些企业必不可少的工作，甚至季度 员工满意度调查也于部分企业实施开来。为什么企业需要做 年中甚至季度满意度调查的工作呢？ 首先，调查需要了解的层面不壹样，年度员工满意度调查是 站于企业整个年度生产运营的角度考虑的全面的多层次的调 查，而年中员工满意度调查需要了解壹个阶段员工的反馈， 不壹定需要涉及到企业运营战略等很高的层面。 其次，调查要解决的问题不壹样，年度调查是为了解决体系 性的重大的问题，年中可能是为了解决某些具体的专项的问 题，针对性更强。 而且，调查的反馈周期不壹样，年度调查是为给下壹年度生 产运营作参考，需要壹个比较长的反馈周期；而年中调查是 为了解决年内生产运营的问题，为年度目标的达成服务，其 结果的运用于年度内完成，员工的不满意能于短时间内得到 反馈和解决，能够短时间有效提升员工满意度。 之上这三个要点，角度、目的、时间，决定了年中满意度调 查是有必要的。特别当企业的外部环境变化剧烈、内部经历 组织变革、目标调整频繁、考核弹性大、人员结构不稳定的 时候，这种调查就更需要作为长期的工作做下去。 企业内外部环