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组织结构是“公司的框架体系”．“是对组织的复杂性、正规化和集权化程度的一种度量” ——(斯蒂芬 ·P·罗宾斯，2000) 理解组织结构 公司战略的变化先行于并且导致公司组织结构的变化。 --理论框架体系的美国著名企业史学家钱德勒(AlfredChandler)在对杜邦 、通用汽车和标准石油等公司进行了长达50年之久的发展历程研究后发现 组织结构企业正式的配置机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程” ——(麦克尔 ·A·希特) 优选文档 * 集团从日常管理中解放出来， 关注战略规划 激发组织自主经营积极性 突破规模瓶颈 决策阵地前移， 提高决策准确性和及时性 事业部制为美的注入新活力 优选文档 * 机构臃肿 经营主体太多 扩张冲动 盲目投资 事业部各自为政 同业内部竞争 赛马制只重数量不重质量 资源分散 协调困难 不利于国际化、多元化战略发展 事业部制带来的大企业病 优选文档 * 向控股公司转型 价值管理主体 产业经营主体 产品经营主体 集团公司决策要通过董事会全体决议 收权：职能性权利到二级平台 下放：经营权继续给二级平台 三级平台： 追求企业的成长和利润的最大化 二级平台：制冷家电集团、日用电器平台、机电装备集团、地产集团 战略牵引经营单位 一级平台：美的集团 追求集团整体利益价值最大化 治理 + 控制 控股公司转型利弊 优点 强化大股东控制 股东价值最大化 分散风险 支撑多元化发展战略 避免同业竞争 资产整合优化 资源共享发挥协同效应 有助税务筹划降低成本 弊端 董事会形式决策效率低 市场反应不够灵活 容易偏离战略定位 资源重复投入 以家电为主要方向的适度多元化发展——管控方案 治理模式 合规型 进取型 价值型 控制模式 宏观管理模式 财务型 战略规划型 战略控制型 运营型 主导型 补偿型 强化型 业务类管控子体系 辅助类管控子体系 管理类管控子体系 总部 子集团 三维度 管控 必 管 调 控 或 管 优选文档 优选文档 点击添加相关标题文字 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 再造一个美的 案例分析报告 1968 1980 1981 1985 何享健先生带领23人集资5000元在顺德创业? 顺德县电扇厂 进入暖风机、电饭煲、电机等家电行业——相关多元化发展 借助政府背景获批机电产品出口权，面向国际市场垫底基础 1987 1988 现实营收1亿，出口创汇1000万美金 注册美的商标开始使用美的品牌 1990 1992 1993 1997-2001 成长为第三大乡镇企业以及全国二级企业 成立中外合资公司美的冷气机制造有限公司 组建美的电器企业集团 同年5月改组一家股份公司 完成民营化企业改制 全面推行事业部结构调整—设立5个事业部 2002 美的深交所上市 2006 推行控股公司治理结构 成长背景梳理 01 02 03 04 05 简单结构 职能结构 事业部结构 控股公司 结构 继续完善和优化结构 所有者决策主体 设置职能部门和职能管理者 业务多元化水平较低 一共公司总部和几个独立运用中心并拥有自己的职能层次 支持相关和非相关多元化战略 以支持其战略发展的变化 战略和结构发展模式 所有者兼经营者是决策、管理主体单一市场提供单一产品 一共母公司和几个法人子公司 支持相关和非相关多元化战略 “不存在完全正确的组织结构…而我们的任务…是为手头的特定任务和使命选择组织结构。” ---彼得﹒德鲁克 战略与结构匹配 驱动企业民营化改革 1996年从前三下降 到前七 市场业绩下滑 相关多元化战略需求 高集权决策效率低 产权不清 产品多元化 流程更复杂 高层集权垂直管理 困于经营管理疏于长远战略规划 中层人才资源浪费 所有权和经营权是否分离 缺少长期激励机制 责任不明晰 激励约束缺失 治理结构限制企业战略执行 集权有道 分权有序 2000年回购政府股份、全面推进管理层收购 2001 年完成改革 1997年探索 1999年试点 使企业产权明晰，塑造了权责明确、政企分开、管理科学的基础。 建立现代化公司治理结构，为发展打下结构基础。 提高了企业筹集资金的能力。 有利于充分发挥企业经营者的经营才能和积极性。 打破乡镇企业管理的固化管理，提高经营灵活性，对市场反应迅速。 改制后形成了高度集权的民营企业，早期有利于管理者统筹全局，集中发展。 乡镇企业”民营化“给公司治理带来的好处 股改局限于少部分精英手中，不能调动更广泛的员工积极性。 失去政府的资源和支持，限制了部分资源整合能力。 失去了政府背书，不利于某些渠道融资。 过于高度集权，企业发展由企业的主要管理者决定，经营