企业运营管理与数据【通用】.pptVIP

运营仪表盘运用的基本工具 寻根溯源的工具---鱼刺图、因果树 寻求 原因 驱动 因数 分类 对策 趋势 判断 鱼刺图销量小的原因 销量小 客户少 产品少 每笔交易少 区域偏僻 竞争对手 客户收入低 无推车 客户留存率 从每个客户的获利情况 服务速度 服务质量 产出 周期 生产力 产品绩效 设备利用情况 面积利用情况 技术利用情况 存货周转率 应收帐款天数 应付帐款天数 市场渗透能力 市场开发能力 产品开发 收入管理 成本管理 固定资产管理 运营资本管理 营业毛利 净资产 营业额 资本回报率 成本资金 增长 现有的和将来的 经济利润 因果树以财务视角寻求最大的“价值杠杆” ..... * 矩阵分析（集聚） ----产品对策 对手关注 对手忽略 毛利低 毛利高 趋势与差异分析 提升管理的步骤 建立合适的管理流程和报表体系 分析运营结构 规划和实施改进方案 循环提高 fd fd fd fd fd fd fd fd fd fd fd fd fd 企业运营管理与数据分析模型  -从数据中拧出信息 知止而后有定；定而后能静；静而后能安；安而后能虑；虑而后能得。物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。 课程中案例的讨论方法： 事实与数据 解决方案建议（其他人不要反对） 对方案进行质疑 对方案进行肯定（每人30秒） 最终方案确定 提案演讲 报表体系建立-----保障战略执行的前提 如果你的报表一个月出一次，你一年只有12次改进机会。 如果是一周出一次报表，你有52次改进机会。 如果你是每天出报表，你就有365次改进机会。 如果你有及时预警报表体系，你就时刻在改进 挖掘宝藏—展示数据案例（工具） 客户价值分析 销售人员分析 案例：事前分析 案例背景：3600家客户数据 在管理会议上为直营系统的赢利情况不佳的原因，管理层进行了激烈的争执。 财务总监认为是由于销售部门没有有效地控制费用引起赢利能力下降，建议严格控制费用，将那些费用大的客户淘汰掉。 但销售总监却认为是市场费用还不够，所以不能有效地打开市场。建议加大市场费用投入，以改变目前状况。而且，如将费用大的客户淘汰，将无法完成年度销售预算。 市场总监提出需要将客户区别对待，并对客户赢利情况进行分析，找出可行的方法，既保持市场占有率，又能有效的控制费用，完成年度预算。 于是，大家把眼光投向财务总监，希望他能提供数据支持。一会儿，财务经理拿着以下的数据向大家解释说目前能提供上一个月的分客户销售和费用表。且产品的平均毛利率为25%。 我们如何从中分析出我们需要的答案。 案例：事后跟踪 从7月份起，公司为保证盈利能力，对销售费用进行严格控制。 虽然费用下降了，但同时销售额也下降了。为此，销售总监和市场总监之间爆发了激烈的争执。 销售总监认为由于市场部只注意控制费用，给竞争对手提供了可趁之机。引起公司销量的下降。 但市场总监认为目前公司的销售费用已经比对手高许多，市场的丢失是由于销售管理不善，没有对费用有效利用。 总经理让财务整理了4-11月份的销售数据，你认为如何进行分析？ 我们为何看不见？ 找出课堂的十个不足点。 营运管理 营运管理的目标： 增加效益，提高效率 运营的方式： 减少不确定性（控制风险） 风险控制 R=P(O/L) 确定性 时间 目标 管理的思维途径 理顺和总结现实 理解现象之间的因果关系 预期，如果我们幸运的话，预测未来的发展 从不重要的东西中区分出重要的东西 弄清我们应当选择哪条道路来实现我们的目标 用数据管理公司 战略需要数字作依据 细节需要数字作说明 经营需要数据作评估 管理需要数据作指南 企业运营中的数据来源 采购部 原料库 车间 成品库 销售部门 销售人员 物流部门 客户 供应商 入库单 出库单 费用单 收款单 采单购 回单 订单 发货单 到库单 付款单 企业运营的10大关键问题 企业在经营战略上出现失误 资金出现危机 企业管理机制跟不上企业的发展 企业文化跟不上企业的发展 防止人才跟不上企业的发展 信息、技术跟不上时代发展的变化需要 企业在发展过程中不愿改变现状 恶性竞争 内部失控 企业核心竞争力的培育 目 录 前言 运营仪表盘原理介绍 市场分析（产品竞争策略） 运营分析（销售、财务、人力资源管理） 在采购管理上的案例 战略选择 往哪去 如何去 运营分析是战略执行的保障 战略定位 我是谁 在那里 运营分析（仪表盘） 现在发生了什么？ 还会发生什么？ 为什么会发生？ 战略执行 动手做 $ 运营仪表盘原理介绍 数据成熟度和报表的进化 发生什么？ 信息 报表 会发生什么？ 计划 预测 为什么发生？ 规则 OLAP 正在发生什么？ 预警 仪表盘 我们该怎么办？ 行动计划 记分卡 我们能够