企业战略：动态选择与实施演示模板.ppt

* 顾客解决方案 顾客解决方案是提供多种产品来满足顾客的需求。采用这种战略的企业通过学习或者顾客化来提高与顾客的黏着能力。所谓学习有双重含义：(1)顾客在产品上的学习，这会造成顾客的转换成本；(2)企业学习,企业以此追踪客户的需求，增强企业满足顾客要求的能力。这种战略的选择通常需要与其他企业发展伙伴关系，其关注的焦点已从产品转移到顾客。例如 EDS为顾客提供资料处理的解决方案，提高企业的IT能力，并且以为顾客提高经济效益的多少来衡量企业的成功。 * 系统锁定 系统锁定考虑的重要因素是所有在此系统中做出贡献的参与者，企业要重视培养、吸引以及维持所谓的辅助企业。辅助企业可以提高企业产品的价值，这在电脑硬件企业和软件企业、高精密的设备仪器和CD制造商等产业中表现得特别明显，其重点在于整个系统框架的构建和维护，并建立所谓的专属标准。例如Microsoft与Intel的结合被称为Wintel，其市场占有率高达90％，所有应用软件都要与其兼容。所以对顾客来说，要想使用绝大多数的应用软件，就必须购买Windows操作系统；对应用软件制造商来说，要想接近市场上90％的顾客，就必须配合Windows来开发产品。这种“良性循环”使得主要产品与辅助产品彼此更加依赖，并且可以为企业创造惊人的效益。再比如，Visa与MasterCard所设计的信用卡开放系统，让所有的银行与商家都可以参与使用，这也是一个“良性循环”系统，顾客希望使用有最多商家可以接受的信用卡，商家也希望采用大部分顾客持有的信用卡，这种锁定使Visa与MasterCard的市场占有率高达80％。 * 不同产业中成本优势、差异优势和品牌优势地相对重要性 成本优势 差异优势 品牌优势 简单产品 ××××× ×× × 家电等消费品 ×××× ×××× ×××× 金融、保险、教育等 × ×× ××××× * 不同收入地区市场上成本优势、差异优势和品牌优势地相对重要性 成本优势 差异优势 品牌优势 低收入市场 ××××× ×× × 中等收入市场 ×××× ×××× ×××× 高收入市场 ×× ×××× ××××× * 对抗竞争 当两个或者更多的企业互相争夺一个更好的市场地位的时候，就会发生对抗竞争。 动态竞争 是一系列在某一行业中企业之间发生竞争性出击和竞争性反击的结果。 5.5 位置争夺与动态竞争 * 相对的规模 速度 创新 质量 攻击和反击的能力 结果 竞争行为的 动力 知晓意识 激励 能力 竞争对手 分析 市场 共同性 资源 相似性 企业之间 : 攻击 反击 攻击 原创者的利益奖励 反击 竞争行动的类别 对市场的依赖度 资源可用度 行动者的声誉 竞争 慢/标准/快周期 市场形式 竞争 可持续竞争优势 结果 短暂优势 演化结果 企业家精神 以发展为导向 或市场权力行动 反馈 企业间对抗竞争的模型: 攻击和反击的可能性 战略分析模型之十六 * 10 5 15 企业不断前进保持 下一个优势 攻击 开拓 遭遇反击 时间 (年) 从可持续 竞争优势 所得的 回报收益 通过获取短暂优势建立持久优势 战略分析模型之十七 * 1 2 3 4 持续瞬间 采取数项行动， 未来抓住机遇和创立发展新的优势的短暂间。 抓住开拓机遇 大胆开拓新的竞争领域创造新的优势并降低竞争对手的原有优势 创造短暂优势 利用对客户，技术和未来的超常知识为顾客更好地服务，并授权职工自主经营。 毁掉现有地位 通过速度和产品规格改变竞争规则， 确定为客户服务的新机遇 有些企业在快周期市场中通过不断抓住机遇 的方式维持竞争优势 * 关键任务 关键任务 关键任务 市场权力 行动 开拓市场 位置 兴起阶段 增长阶段 成熟阶段 企业资源 市场强度 时间 以行动为基础的产业生命周期模型 增长为导向 的行动 开拓 生产因素 开拓市场盲点 利基和 竞争 不确定特性 企业家行动 * 动态竞争的阶段和回合 产生强大的成员或全 球联盟来创造平衡竞争 形成完全竞争，无人拥有 优势而且超常的 利润是不存在的 企业建立资本实力 以挤跨小企业 企业试图抬高进入/模 仿障碍以限制竞争者 企业建立力量摧毁 其它竞争者的要害 创新很快得到模仿，或创 新的风险太大、代价昂贵 企业通过创新而 跃入新行业/市场 企业在价格和质 量上进行竞争 高质量、低价格 的商品 导致的情况 竞争第四领域 （资本实力） 导致的情况 竞争第三领域（建立进入或学习障碍） 导致的情况 竞争第二领域 （时机/秘诀） 导致的情况 竞争第一领域 （成本/质量） 战略分析模型之十八 * 台灣產業仍處在設計、製成、商品化和製造階段，有待創新突破。 產業創新與台灣產業發展 產品創新與產銷流程 台灣產業發展順序 1950-1970 年代 1970-1980 年代 1980-1990 年代初期