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（领导管理技能）领导十 戒 成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步 骤流程，并非一蹴可至。 在过去的三十年里，我不断的研究组织领导人物的举 动，尝试记录并澄清他们做了什么、为什么他们如此 表现，以及他们的决策如何影响个人以及企业等等。 一开始，我并没打定注意要专注于 “领导”这个议题， 说实在话，这个字眼并不常在我的早期著作中出现。 然而，我的努力方向终究被带到领导，这说明了 “管 理”工作的进化本质。 经过十四个正式研究报告，超过 1000 次现职高阶主管 的面谈以及无数的调查分析后，我深信目前绝大多数 的组织缺乏适当的领导。这种不足的情况十分严重， 不只是 10% ，而是200%甚至 400% ，而在组织层级上上 下下有更多的职位缺少领导。这不是因为没有才能、 缺少斗志的人占着管理职位；相反地，通常是聪明又 努力的老手拼命想做一些自认为对的事。在这些人当 中，只有极少数具有企业、政府或其他地方所需要的 领导能力。 有些人认为，缺少高品质的领导能力是历史过程中的 常态。这种说法不全正确，可以确定的是，21 世纪的 竞争环境将是多变的，只有仰赖更多的领导才能使企 业茁壮。当缺少所需的领导能力，组织将停滞不前， 失去方向，甚至落入悲惨的结局。 虽然我们常听到人们渴求新世纪的 “新领导风格” ， 但是领导风格不是重点。身处于地球村的上班族，除 了教育程度相对提高，变的不喜欢被监督外，也希望 自己的心声被聆听，因此，的确有新领导风格的需求， 但是风格并不是领导能力的重点。内涵才是重点，内 涵是关于领导的核心行为，是一种超越文化、产业并 且与时俱进的变革核心。 有些人认为不适当的领导对组织造成的影响有限，因 为影响企业绩效的内外因素实在太多了。不过，即使 组织的绩效是由诸多因素形成，但是绝大部分的因素 将归于领导的优劣。当变革被领导人急就章的带至错 误方向，或者方向正确但是速度不宜的情况下，结果 堪虑。 最坏的情况下，不仅企业倒闭，工作泡汤、顾客、社 区及财务利益将被涉及，甚至个人的人生规则也将因 此泡汤。好一点的话，公司的绩效会如同羸弱的对手 般下滑，有些财务数字虽然容易显现上述的失败情况， 但数字通常无法呈现真相。譬如，当一家企业的绩效 看似与竞争者相仿时，如果以其资产及起始点来衡量， 则我们可以发现他应该有比现在更好的绩效表现。 组织成员常因无能的（即使是善意的）上司或暴君而 感到挫折，其引发组织崩溃的情况远比财务数字更戏 剧化。当人们因为失败的变革而丢掉工作或努力硬撑 时，所感受的痛苦是十分巨大的。 当我和组织的高层主管面对面讨论上述事实时，许多 人不是马上辩驳就是以沉默表示不认同 “没错，我们 或许可以做的更好，但是……” 、 “市场竞争逼得我 们不得不……”、“在这个产业里，你怎能期待……” 。 这些面对面的测试呈现出高阶主管对高效率领导力的 认识差异。 组织中常常存在无关紧要的训练课程及偶像崇拜，对 于犯小错误但积极的员工仍以处罚为管理手段，反而 不关心培育人才、培养员工领导能力及试误的文化。 员工也甘之如饴，因为他们无法实际评估自己的发展 需求，并积极想办法满足需求。 诸如此类的混淆另我惊讶。关于 “领导”的内涵，人 们总是三言两语一笔带过；然而，但谈到 “管理”时， 人们可以侃侃而谈。一般人认为领导等同于指挥风格， 领导的内涵只不过是几场 “多头马车如何导致灾难” 式的演讲，或是一些难懂的术语罢了。我不只一次的 在一些聪明人身上发现这种混淆的思维，如果连那些 才能之士都怀有这种想法，这是一个警讯，告诉我们 必须深入了解领导者的工作内涵。 领导十戒 管理工作者不断面临的变革环境，而科技、市场竞争 的国际化以及劳动力的分布，则是这些变革的驱动力 量。这些力量已摧毁二十世纪中叶以来的稳定性，并 急剧提升变革速度，使得管理者必须同时具备渐进变 革的能力。 二十世纪中叶时，世界经济为寡占及独占企业所垄断， 全球竞争障碍仍多，大副变革的空间有限。产业变化 缓慢，组织变革的需求不大。渐进变革是最有效率的 手段，几十年才会有大幅度产生。然而，在愈渐成熟 的现代产业架构下，这种做法是行不通的。因此在过 去数十年间，组织变革的呼声不断，其中影响最大的 有：再造工程、组织变革、策略重建、品质计量、文 化变革以及并购等。 1 、成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的八 步流程，并非一蹴可至。经理人如果想投机取巧跳过 一些步骤，或者