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做成功的质量体系经理 前言 当前，“质量” 一词在经济社会的运行当中，被前所未有地提及。质量，已经 从单一的产品或服务质量的概念，发展到经济组织和经济社会运行的方方面 面，在越来越多的领域发挥着作用。本文从组织管理和战略的角度出发，阐述 质量体系负责人在“大质量”的环境下，对组织的战略实施和落实起到主导作 用。 所谓质量体系经理，不同于人们通常理解的质量经理。后者专注于涉及产品的 技术、控制、检验和规范，考虑的是流程的符合性，前者除此之外，更关注了 客户对组织流程的真实感受、组织实现产品和服务的效率（投入产出比）以及 组织流程对外部环境的适应性和敏捷性，总之，关注点是企业的管理和运营， 他们的角色包括了组织的管理者代表、流程改进负责人、质量部门负责人及变 革管理负责人等等。 给我一个战略的头脑一一关注质量战略 早在1992年，质量管理大师朱兰即提出了 “大质量”的概念，认为质量管理 已经从关注产品的质量，发展到关注组织所有过程的改进。受这一理念的影响， ISO组织在制订ISO900O 2000系列标准的过程中，更强调了过程的方法、系 统方法和持续改进，将质量管理从单一的针对产品的管理手段发展到针对组织 整个运作流程的管理方法，质量管理的范畴大大拓展，以前将质量管理局限在 质量部门的观念得到了彻底的颠覆。 现代质量管理，已经在近100年的时间里， 从关注产品检验、关注生产控制、关注产品设计发展到关注组织整个运作过程 的改进，乃至关注组织的经营质量；从单一地关注客户的满意，发展到关注客 户、股东、员工、社会和相关方的整体利益的平衡；从被动地适应变革，到主 动地寻求持续改进。 在这样的大环境下，质量体系经理需要主导组织所有过程的改进，需要一个战 略的大脑。笔者曾经与许多质量负责人深入沟通过质量管理在组织中的地位和 作用，看到了不同的状况： 在制造业中，质量问题得到高度重视，但仅限于关注产品质量，质量经理的 职责是产品不出问题，引入适用的技术手段，加强控制，规范流程，消除“不 符合”现象，保证客户满意。但涉及到质量成本（PONC ,系统KPI管理，质量 管理对经营绩效的作用等，往往不能得到满意的答案； 在服务业中，没有了来自市场对管理体系的强制要求，质量管理更容易陷入 可有可无的状况。往往是通过了 ISO9000的认证之后，组织的质量管理即告一 段落。 一位大型物流公司的质量体系经理在给公司总经理的年度质量工作报告中， 直言不讳认为企业当前必须仍存在“人治”问题，理想状况是公司任何业务都 由体系来控制，领导只能服从体系的安排，将领导者的作用和“人治”混为一 谈，殊不知，领导的作用不是一个体系可以取代的，组织的成功离不开卓越的 领导，质量管理体系更不能替代一切； 一位厨房用品OEMtU造企业的质量经理，视产品质量为生命，以企业能满足最 苛刻质量要求的客户为荣，在为一家澳洲客户定制产品时坚持最高质量标准， 远远超出了客户期望，但客户却因成本太高而选择了其它供应商； 一位大型贸易公司的质量经理，将大量精力放到了内审检查当中，为企业设定 了数白项的检查表，每年到各地分公司进行大量的检查，并进行综合评比，但 总经理认为对公司业务没有任何促进作用，下届公司觉得不堪其扰，最后不得 不停止。 很多企业的质量体系负责人抱怨质量得不到支持和重视， 没有几个企业的最 高管理者是质量管理出身，质量负责人往往需要在质量标准和准时交货之间左 右为难，质量负责人工作最辛苦却得不到公司上下的认可…… 究其原因，很多是因为质量体系负责人缺乏质量战略思考，没能够高屋建令瓦， 将质量管理与企业的经营紧密结合起来， 使质量管理体系成为企业战略目标实 现的途径和保证。 一个组织成功的的管理，绝不仅仅是质量管理体系，而是包含了更多的内容： 硬件方面，包括了战略策划、人的因素、流程的因素和经营绩效，即企业战略 目标的实现是靠正确的人、用正确的方法做正确的事。 软件方面，则包括了企业文化，有效的沟通和员工有价值的承诺。 “大质量”关注企业的流程，流程的质量包括流程的符合性、有效性（客户 的真实感受）、效率（周期及投资回报率）及灵活性和敏捷性（适应环境的能 力）等。 只有在各方取得了有效的平衡，才可能成为一个成功的管理体系。 “思路决定出路”--思维的态度决定着人生的高度。 质量管理体系只有在 战略的执行中起到主导的作用，保证组织战略目标和经营目标的实现，视组织 的经营者为第一客户，才能起到“大质量”的作用，体系负责人才可能在职业 发展中取得更大的成功。 质量体系改进的阶段和方法 以上阶段是常见的改进思路，组织可根据不同阶段，适用不同方法，如在业 务流程改进阶段应引入BSC华衡积分卡）改善绩效考评管理、PONC勺分析和改 进、学习型组织的建立等，以此来保证战略目标的落实。 质量体