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对闽南鞋服企业内部管理控制的建议 闽南服装企业的老板同其他行业的老板一样，基本上是技术、业务或生产 出身，懂得财务的少之乂少。创业时期，老板一个人从头抓到尾，完全能应付得 过来，财务的作用谈不上发挥，完全是搞活楚应收、应付账款就行了。后来，企 业发展了，规模扩大了，企业的资源、要素就越来越多了，环节控制的难度也越 来越大，财务决策的风险更越来越明显。 为此，企业必然要经历一个财务全面整 顿的时期，否则，业务量越大，流失就越大，所以，整顿是为让企业重新获得更 健康的肌体和更强壮的生命力。老话说得好， “吃不穷，穿不穷，算计不到就受 穷”。 一、闽南企业财务管理的三个层次财务管理就是资金管理。具体地说，它包括： 现金、银行存款、固定资产、原材料、半成品、产成品、办公用品、低值易耗品 以及相对应的应收、应付账款、应付工资、成本、费用等等。第一个层次：投资、 融资决策投资分为直接投资，即为扩大生产经营采取的投资行为，如购买机台设 备、增加人员编制、开发新产品、投放市场广告等；间接投资即证券投资（在此 不作探讨）。融资有多种方式：银行借款、民间借款、向供应商融资（即占用应 付款）、向代理商融资（即预收货款）等；另外还有发行股票、债券等（在此不 作探讨）。第二个层次：经营决策主要是指“生意如何做”以及“已做的生意如 何打理”的问题。这方面更偏重的是策略性的决策。如促销策略，降价策略，销 售政策的激励措施，供应商付款条件的限制等。第三个层次：管理决策主要是指 对资金在企业内部流动中的不同表现形式（如现金、原材料、半成品、产成品、 工资、机台设备等等）采取的相应对策，目的是“堵住漏洞，杜绝浪费，尽可能 降低成本”。它所依赖的是各种制度和规定，即通常所提到的“管制”，也是工 厂内部借助财务人员推行财务管理的主体部分。 二、我在陈琛鞋业界的咨询服务过的代表性客户有：安踏、乔丹、道崎、求质、 福时来、包峰（超拔）、星泉、三舒（花花公子、鳄鱼中国总代理）等。他们的 年营业额均在1.0亿元以上，年利润额均在1000万元以上。综合鞋业情况来看， 我们认为：当企业的发展有了一定的规模(以达到 2条成型流水线为例)以后， 在财务管理方面面临的主要是控制性的问题 (也称内控)。这个问题的根本是工 厂千方白计地降低成本，保持产品的市场竞争力(当然，走品牌产品营销之路的 企业与此乂有所不同)，以接到更多的订单。下面以一个拥有 2条成型流水线， 日产量6000双的鞋厂为例，简单介绍在成本内控方面的几大要点： 1、材料成本的管制材料成本占产品总成本的 60%— 65%左右，如果浪费或损失 1%, 1年的总额单此1项起码是50万元以上。所以必须对影响材料成本的所有 环节都要进行严格管制。具体有： 开发环节。开版的水平■高低直接影响材料耗量的多少。 算料环节。算料不准确必会造成多次补料，既加大采购费用乂可能形成库 存材料，并且外包厂还会“趁虚而入”。 订购环节。这是形成采购成本的重中之重，也是供应商和采购员大钻空子 的最好空间。 采购环节。该环节影响到的有：供应商资质、价格、材质、进度等。 验收环节。品质的检验和数量的验收是当然的关卡。 入库环节。《入库单》能否正确产生成为交易双方法定依据的争夺焦点。 领用环节。按《生产指令单》的耗量规定领用是控制现场浪费的源头。 生产环节。生产过程中的消耗浪费每天每时都会发生，如果没有强有力的 措施进行管制，一年下来，其数额会相当惊人。 补料环节。由丁各种因素的影响，补料是常有的事，有时一单会补到 4-5 次之多，从大的方面来说，这里既有工厂内部的作业差错，也有材质本身的不良， 还有外协加工厂的品质不稳定而引起，所以对补料进行管制再怎么严格都不为 过。 退料环节。每单生产完毕必须活理现场的边角余料， 这既有利丁现场的整 洁有序，乂能避免材料莫名其妙的“失踪”。 库存环节。对仓库库存的材料按规定划分区域、合理摆放，对超过时限的 材料及时提报，这是对材料仓库最基本的要求。 （12） 退货环节。每单生产完毕，剩余的整件材料或者根本就不能用的材料，及 时退货给供应商，这是减少资金占用、避免不必要损失的有效手段。 （13） 呆废料处理环节。陈琛的老板普遍有个不好的习惯：每单剩下来的材料， 都要堆放在仓库里或者工厂某个角落里， 从来不会主动去活除，日积月累，整屋 子都是，他们以为这是节约，那里会知道，时间久了，材料发黄了，脱层了，有 的甚至轻轻一撕就碎了，一钱不值。所以，对呆废材料的及时处理，既能保证库 容的周转，乂能回收一些现金。 （14） 盘点环节。陈琛的很多鞋厂每年都会发生这样一种奇怪的现象： 明明根据 今年的业务量来算应该能赚1000万元，实际上到年终算账的时候，总有 200万 元对不起来，无论怎么找都不知原因在哪里，其实，这就是平时一点