威琅绩效考核报告(第一期).docVIP

5月绩效分析报告 一、运行流程分析： 与月度绩效循环相比，除总经办、财务的指标提取滞后一天意外，其它均在规定的时间内提交。最终保障了绩效与薪酬的按时发放， 但暴露出的问题是公司对于原始数据的审核缺乏相应的监管流程，相关的审核部门对于审核工作不够重视（例如客户部门对于资源部门招聘的审核有代签现象，绩效管理部对于营销部门签约客户的审核缺原始凭据）；负责复审工作的部门都扮演了一个数字审计和统计的角色，从而让公司的多重审核失去了意义。 但客观的说公司的多重审核与公司的月度绩效在时间上和工作量上本身也有矛盾。 二、绩效参与度与绩效覆盖度分析： 重庆 钲黔 教育投资 宁波 威琅天和 威领 合计 人数 80 4 2 117 27 11 241 参与考核 76 3 1 116 27 11 234 排除一周内的员工、实习生等，集团内参与绩效考核比例100%。 从覆盖度上看，每月的绩效考评针对的对象涵盖集团所有层级和岗位，而岗位创造价值的周期是有长短的，评价的方式是有难易的、指标侧重点也是不同的。是不是每个岗位每个月都需要覆盖还要做更深入的研讨。 三、绩效成绩分析 重庆： 成绩 60以下 60-70 70-80 80--90 90以上 人数 13 4 5 13 45 绩效平均分：84分 分析： 平均绩效分数应与整体业绩成正比，建议对此指标做循环对比。（若出现绩效分数上升业绩却下滑的情况则说明绩效评分机制有问题） 从此次业绩评分来看，服务类岗位（总经办、人力资源、财务）得分都在90以下主要原因是预算达成较低，而客户、资源得分较高，主要原因是预算达成高。这种现象应该引起注意，因为考预算达成会让在以后的预算管理中大家都会尽量拉高自己部门的成本。 从职位看，助理类得分大多都在90以上，而助理类岗位大多都是新手，如果现在都给90分 ，岗位做的熟练了又怎么给分呢？ 四、绩效面谈分析 1、面谈对象： 60分以下及90分以上，针对部门人员较多的员工，可选择一个低于60分，一个高于60分的员工进行面谈，同时把一个季度拉通看，每一位员工都不低于一次绩效面谈。 2、绩效面谈问题提列： A: 对绩效考核指标设置合理性方面 1、对自己绩效清楚，但觉得不合适。 2、希望绩效考核标准更详细 3、工作量增加，考核指标亦增加，精力就不够了，觉得不合适 B: 绩效工资合理性方面： 1、实习生转试用工资与理想有差距 2、提成方面不科学，前期大量工作签下合同后，因资源团队支持不给力，导致收效甚微 C: 对培训需求方面： 1、希望公司提供外训 2、准备考人力资源师，希望公司统一报名 3、希望公司提供网络招聘的培训，对一些难点、棘手问题的回答给个标准（1人提出） D: 对人员需求方面： 1、财务部审计主管（1人提出） E: 工作职责方面 1、人才派遣签下的单子，好单子有人做，待遇不太好的单子无人参与 2、客服关系要走出去，做出来 3、绩差原因分析： 不知道在自己的岗位上该做些什么？ 知道该做什么却不知道怎么做？ 不认可自己主管的工作方式和工作分配 觉得有些事情更重要但没有做考核的事情 个人的能力及意愿问题 4、绩优原因分析： 在针对得分较高人员的绩效面谈中发现的问题有 1、不明白自己那些地方做得好、 2、不知道如何能将自己的工作做得更好 3、提取不了内部转化的能力和事件 5、针对上诉问题绩效管理部提出的建议为: 培训需求尽量满足，但前提是要有针对性，要保障培训后的转化。 财务的人员需求予以满足，但要保证岗位工作的饱和性及岗位对组织的贡献。 针对自己绩效不清楚的人员提醒其直接主管在绩效面谈时给予说明。 直线主管要通过绩效面谈帮助绩差员工明确绩效改善的方向和行动方向，同时针对绩效优秀的人员要明确关键事件和关键行为，同时给予他更高的目标更大的责任和挑战。 针对指标和绩效流程方面的问题收集相关资料在半年度平衡积分卡会议上予以讨论。 五、绩效结果处理 1、针对绩优人员： 由于本公司绩效是采取预算为主轴、每月考评、考评者对于非财务指标的评分又缺乏相关的流程和能力；在加上本月是第一次做绩效分析；所以很难评价出到底哪些是绩效优秀人员。 为此第一步需定义什么叫绩优人员：绩效管理部给出的定义是业绩在本系统排名前10%（需导入正态分布图），连续三月绩效分数在90分以上。 针对者部分人选择性的给予表现，职务晋升，加薪，导入职业生涯规划，培训，导入人才梯队序列。 2、针对绩效一般人员 得分在80---90分。 帮助建立绩效改善计划， 对有管理潜力和忠诚度较高的员工帮助导入职业生涯规划，培训等 3、针对绩差人员 建立业绩改善计划并限期改正 储备相应替代人员 六、5月度绩效总结 1、根据绩效面谈，收集相应的绩效KPI改善建议，为年度绩效考核完善提供支持。 2、绩效考核在员工拿到工资时是最关心的时候，所以我们考虑