关于物资平台组建的一点思考.pdfVIP

如何客服既有组织结构和运营模式上的缺陷： 1. 研发、建立、完善企业级别或超大型项目专用的电子采购平台。 现实需求： 巴哈马项目仅集团承接的合同作业内采购额突破4146 万美元， 签订生效的订单合同达 2058 份，海运费用突破 172 万美元，管理着 最高峰时 7 名采购员，22 名调度员的管理团队。就是这样一个承担着 合同额 9350 万（含变更）48%权重的职能部门，也是项目实施过程 中工期缓冲和劳动力布置调整的核心砝码（项目物资全来自于海运、 空运外国材料，本地无建材市场，运输周期对项目履约影响重大且深 远）。公司和项目本身往往无法组织经验丰富、市场熟稔的专业采购人 员来承担采购责任，大量非专业新人的引入会进一步将数据化风险可 控的采购行为变为人因影响巨大、工作结果仓促的 “优先满足时间需 要的临时处理结果”。一个公开发布的电子采购平台对信息处理速度和 要求的标准化控制，极大程度地减少了人因影响，也便于迅速组织非 专业人员上岗作业。还是以巴哈马项目为例，业主依靠 BML 自主发布 的电子采购平台，在 2013 年短短 1 年时间里克服了人员更换频繁， 设计更新严重滞后，业主非总承包无力直接管理工程发包业务等困难， 完成了人造石、整个 FFE 软装包、地毯、墙纸和大型灯具报批认养、 采购、货代的全部业务，硬生生从 CCA 合同包里剥离了利润巨大的一 块蛋糕，同时自己引入了大量强势供应商，压迫总承包的采购市场信 息和价格，获利巨大。 环境需求： 按总公司信息化建设要求、ERP 采购模式推广和国际大型项目建 设经验均需设置公开的电子招标采购平台，现在国内外优秀业主所进 行的甲供材和甲指乙供材料均大规模运用了这一工具。 缺乏这样一个信息处理平台造成的后果如下： 采购周期延长，管理环节增多，管理费用增加，效率降低： 在项目进入白热化阶段，工期催赶着各环节工作丧失了权衡和分 析的职能，甚至必要的竞价、评审、保险办理和环节验收等重要工作 的简化甚至缺失。 徒增采购成本，市场信息渠道严重受限： 由于项目需求材料受生产标准、行业规范等限制影响，加上美国 公司缺乏成熟的装饰材料供应伙伴，使得项目大部分材料依靠 “原设 计信息”询价寻样，多数材料在工期压迫下失去了变更的空间和时间， 变相成为“甲指乙供”。某些大型供应商和分包通过垄断信息资源和供 货渠道来联合基层厂商抬高价格，提高支付门槛。 限制有效供应商的参与： 由于缺乏统一发布平台和实时更新的需求数据服务，无法跳出地 域、行业和设计师意见的限制，极大地制约了市场的主动性和有效供 应商的参与机会。 应对策略：由IT 部门开发、建立并完善的项目或企业电子采购平台应包括 如下八点内容： 价格管理： 价格管理是企业确定采购价格的过程，建立和管理企业采购物品 的统一价格体系，对采购价格的执行范围、定价方式进行规范，为企 业构建一套完善的价格管理体系。 采购计划目录： 该目录是由各项目根据生产计划制定并按照不同的计划阶段导 入综合采购平台，该平台需支持多种格式文件导入（常用 的.doc/.xls/.pdf/.dwg/.jpg 等），导入后的生产计划需可进行查看、修 改，并设置不同的编辑权限。同时要求该系统能提供数据校验机制， 通过采购网中的采购目录与计划中物料的核对，自动将不合格数据筛 选出来，有效保证计划数据的准确性。 采购定价指南： 企业可根据业务需要选择多种采购模式：招标、竞价、询价。充 分发挥市场杠杆效应，降低采购品的材料成本和采购过程成本，提升 采购工作效率，从而达到降低企业采购成本目的。 合同协议管理： 合同协议管理是采购定价结果的体现，也是采购实施的依据，包 括采购品的价格信息、交货条件、付款方式等主要信息。可以手工录 入合同，也可以根据采购定价项目的中标结果直接生成合同。 订单协同服务 企业需要一