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　 项目管理——平衡之道 汉捷研发咨询资深顾问：刘 铭 　　 1.1. 司空见惯一幕 　 　　12 月2日，又是一个日常星期一，陈云飞踩着企业上班点按时地坐在了自己办公室，随手翻看着上周刚拿到天翔TNX20产品定型验收汇报。陈云飞不由得 长舒一口气，“项目最终结束了”，但思绪却不由自主地回想起这9个月来一幕幕。天翔TNX20是给通达电子企业完全重新开发一款MP3机。原计划在国 庆前就定型量产，但直到上周才完成，在原计划6个月基础上足足推迟了3个月。期间，项目计划调整了三次，每次用户全部埋怨连天，老板脸色难看之极，项目 组组员也埋怨一天到晚加班，自己也倍感身心疲惫，心力交瘁。作为项目经理，这几年来负责过企业很多重大项目标开发，按时完成项目几乎没有。即使老板也颇 有微词，但一直没有指责过自己。首先因为自己跟随老板多年，成绩颇多；其次，更关键是，很多项目标延期责任不在自己。比如这次TNX20项目， 通达电子要求功效太多，以后还是她们主动将部分次要功效去掉呢；因为工作强度太大，连续加班近3个月，项目组组员为此情绪很盛，和上面关系挺僵，最终 还是自己找老板深谈了一次，老板才答应让大家休息了两天，……。 　　正想着，办公室门开了，老板王宇进来，一叠资料‘啪’放在桌上，老板说：“老陈啊，这是上周刚签单，你先看看，大约需要多长时间？” 　　陈云飞拿起来飞快地浏览了一下，这是一款老产品改善，增加了较多功效，用户——飞凌企业——要求3个月出样机，5个月定型，“王总，这么多要求时间可能不够啊。” 　　“不行。”王宇认真地说，“我原认为你会说3到4个月就搞完呢。协议已经签了，你必需在5个月内搞定它。飞凌要赶在五一节前上市，错过了五一，我们也不用做了。” 　　陈云飞心里暗想，看来又是一个Mission Impossible，但嘴上还是忍不住说，“这不可能啊，王总。现在承诺下来，到时实在要推迟了，用户那里也不好交待啊。” 　　王宇迟疑了一下，语气松懈了一点，“老陈，不行啊，这个项目不能推迟啊，你先好好看看，要什么资源随时来找我，我一定全力会支持。” 　　老板说完，迈着步走了，陈云飞却陷入了沉思，又是一个Deadline。该怎么办呢？ 　 　　上面一幕，对于很多老板和项目经理来说全部司空见惯，全部面临类似问题：产品开发项目标Deadline已经确定情况下，采取怎样手段有利于确保项目目标达成呢？ 　　除面临这么问题外，企业通常还面临哪些问题呢？ 　　大家常说：“用户需求又改变了”，“项目中唯一不变就是变”，“用户总是很强势，她们提出要求，我们没措施拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变。那么，当这种改变发生时，项目组组员应该考虑哪些原因并据此制订应对方法？ 　　企业内部已经有一套产品开发步骤，不过不一样项目全部走这个步骤，很繁琐，于是大家全部不根据这个步骤实施。这该怎么办？ 　　…… 　　企业管理层和项目经理无时无刻不面临着在项目中取舍问题：又想做功效齐全、性能优异产品，可又面临有限时间、有限资源、有限成本。在这些方面应该怎样权衡呢？为了处理上面这些问题，我们先来看看项目管理面临哪些方面平衡。 　 1.2. 平衡要素 　　1.2.1. 项目干系人要求和期望平衡 　　根 据美国项目管理协会PMI定义：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超出项目干系人要求和期望。项目干系人，俗称项目 利益相关人，系指能够影响项目实施好坏或被项目标实施好坏所影响人。所以，用户、产品和服务最终用户、企业管理高层、部门经理、项目经理、项目团体 组员，甚至相关人员家庭组员等等全部是项目干系人。面对如此众多项目干系人，项目经理作为项目标第一责任人，应该识别出对项目含有重大影响项目干系 人，并了解她们相关该项目标期望方便在不一样期望之间进行平衡。 　　正如上面三角形所表示，项目经理在其中，正所谓“左右做人难”。让我们来看看每个项目干系人对于项目标期望怎样。 　　通常，用户或产品最终使用者，其终极期望是项目能够为她们带来物美价廉产品，意即性价比最高产品，而非单一功效最强或价格最廉价。 　　而管理高层作为该项目标投资方，当然期望最高利润或利润率，而非成本最低。 　　项 目组员这个纬度，应首先分析一下有哪些参与者。技术开发人员毫无疑问是其中一员。站在产品能够最终交付给用户角度来看，采购人员在其中，因为她们可能需 要开发新物料和模具，需要开发新供给商甚至新供给链体系；市场/业务人员在其中，因为她们需要为新产品开发市场推广策略、新销售渠道；生产人员 也不可或缺（单纯软件企业不包含该领域），因为她们需要为新产品开发新工艺和工装、最终要把产品加工装配出来；客服人员也不能置身事外，一旦产品卖给 了用户，她们就肯定需要售后跟进；其它人员如财务、质量确保人员也有其责任，如核实研发