和君创业—浙江移动企业文化建设项目—嘉兴访谈纪要 .docVIP

嘉兴访谈 毛总（主管党团工会、基建） 一个企业总要有一个主线―――即企业文化。省公司往往想的比较美，但实施困难，创建文化一词欠妥。移动本身有自己内涵的文化，省公司做法上缺少线上的考虑。企业文化建设应与日常工作紧密联系，现在有些脱节，基层对思想工作有抵触，多敷衍了事。如何让员工内心接受企业文化是一个问题。嘉兴公司目前企业文化得主管部门尚不知是办公室，抑或党群办。企业文化建设主要是领导班子如何身体力行。 目前公司整体效率不高，本位主义、机械行事、员工主动性不够等问题都尚待解决。 魏总（运建） 89年进入邮电局，从事技术工作，90年作寻呼，92年做移动，嘉兴移动事业9名元老之一。曾参与亚洲地区第一家GSM网在嘉兴的实验。 无市场便无目前经营中所有的一切，企业文化要适应环境，内部必须营造一种合适的氛围。创建以前一定要摸清现有文化：政府作风和行为方式等。 嘉兴公司的核心价值观：为社会持续发展贡献价值，为员工提供发展空间，为企业自身创造价值。按价值排序目前可以说是客户第一。 沈总（市场） 如何关心了解客户主要是一个换位思考的问题，应追求通过交流沟通将商业关系变成朋友关系。员工的考核指标：用户评价、同事评价。 中层缺乏责任感，习惯将责任上交老总，制度上如何改进？ 毛总：员工已经很卖力，后面驱动力、压力足够，但缺乏前面的牵引力。 内部沟通上我来移动5年有余，上级领导从未有过主动谈话的情况。目前部门间沟通主要通过工作联系单、部门间联席会议。员工之间普遍有一种冷漠感。 中层访谈 运建部：嘉兴公司在网络维护方面首提全程全网概念，提出无线、交换一起维护，强调整体概念。工程割接要到晚8点――晨8点来完成，工程人员非常辛苦。 运建与市场部合作方面刚开始做，市场拓展与网规、客户申告与网优相关部门联合工作，年度规划会议由市场部提出需求，运建部给予解决。为加强运建与客户服务部门的沟通，专门设置了部门间联席会议制度，设置了网络质量经理一职，负责客户申告工作，有权调动维护上的任何一个班组。目前的主要困惑是：维护人员不足;网络规划原则怎样调节客户申告和投资回报率之间的关系。 党群办诸葛威： 党群办属后台服务部门性质，作一些内部沟通、员工关爱、职工凝聚工作。目前员工敬业精神很强：晚上通宵加班，早上自觉按时上班；运建部门自觉关心网络运行而非个人分工，自愿主动找活干。目前员工最关心自我的发挥、自我实现，为帮助员工实现上述愿望，人力资源部为员工提供了（1）各种各各样的培训：省公司、供应商安排高层次、专业性较强的培训，业务、管理、沟通等培训由市公司来做。（2）岗位竞聘机制，为员工提供顺畅的上升通道：每个岗位要求标准公开，所有公司员工都可以参加竞聘，该制度已坚持三年之久，现运建部杨经理就是从班长竞聘至运建部经理的，当时小杨进公司仅两年多。注：嘉兴公司现有中层以上干部大部分都是通过竞聘上岗，主持工作的常务副总是外部引进。 平湖公司袁经理： 尽量做到人尽其能，透明、公平管理。员工不在乎工资多少，加班也不计较加班费，但要求公平、透明的管理环境。 市场方面下级分公司只有用好政策，无空间去思考政策。 客户服务方面主要是要兼顾内部规章和用户满意度之间平衡的技巧问题，如对欠费客户的不同处理办法。 考核方面的做法：先让员工自评，这其实是一个员工自醒过程；经理评分；反馈并与员工讨论评分的原因。因为只有通过充分沟通考评才有公平和透明感。 单位中无人称呼其为经理，员工习惯直呼其名 计划制定过程先有员工自定，再由经理修改，修改过程做到与员工充分沟通，修改完后则严格执行，突发事件另行考虑。 管理者身体力行非常重要，其实做每个岗位都不舒服，都有其特定的烦恼在里面，关键使能否通过沟通让每一个员工都清楚。 管理者与员工之间的沟通对一线服务同等重要，如站立服务和普通话服务，其根本的目的是为了与客户更好的沟通，对客户表示尊重，最佳的办法实际上是用户说什么话我们说什么话，用客户最熟悉和最喜爱的方式去沟通，这才是我们的根本目的。 现整理办公桌，再整理思路。 市场部苏经理： 移动公司员工有一种强烈的归属感，原因：原来是邮电人，是老大，剥离后又有一种创业的味道在里边，移动公司在社会中地位、收入均较高，而且用工提干方面不像国企。 公司情况一直比较好，但由于我们的要求始终高于实际情况，所以我们始终处于紧张状态。 人性化管理方面，公司对于家在外地的员工允许年假和探亲假连修，对三类用工每类都给与上升的希望。