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新战略对考评、薪资与激励体系提出了两大挑战：一、吸引新战略所需的新人才；二、使大家的努力方向同公司的战略目标一致 * 咨询小组工作回顾 2000年7月 项目进程回顾 工作方式回顾 工作内容回顾 总体结构 战略定位 组织结构 职务说明书 KPI 关键流程 目录 1999/11-12月 2000/1-4月 5、6、7月 项目启动会 中期报告会（战略定位、组织和人才战略建议） 补充合同：增加项目内容——协助年报工作；把项目期限从2月底延长为4月底 协助年报I 工作关系图 职务说明书 KPI 3/14确定并诊断关键流程讨论会；会上双方商定增加需完成流程图和程序文件的流程数量，延长项目时间和顾问费。 三层面业务评估 协助董事会报告 5月李波关于CVC的研讨会会 开始年中考评模拟项目 开始预算体系改善和年终预算调整项目 6/23公司战略研讨会 开始基建外投资项目 7/6基建外投资研讨会 项目进程回顾 总体结构 业务战略定位 内部管理改善 基建与基建外行业市场机会 资本市场要求的财务目标：增长率/ROE 市场机会所需能力与资源 公司现有能力与资源 能力与资源弥补战略（组织/人才/合作/合资等）： 远景、业务组合战略和战略目标：2010年一流中国基建公司；探索基建外机会 组织结构： 母子公司结构 项目为中心 战略控股型总部 公司及单位年度预算与计划 战略规划体系：原则、组织、程序、方法 目标分解（KPI） 业绩考评 薪资与激励 吸引/留住/发展一流人才：项目开发、金融、资本运作 执行预算/计划 个人年度计划 新战略对考评、薪资与激励体系提出了两大挑战：一、吸引新战略所需的新人才；二、使大家的努力方向同公司的战略目标一致 预算：经营目标从利润和成本转向市值的变体：增长率和ROE；涉及范围从管理处到同时重视项目开发部和子公司及职能部门；重视职能预算 业务战略 基建与基建外行业市场机会 资本市场要求的财务目标：增长率/ROE 市场机会所需能力与资源 公司现有能力与资源 能力与资源弥补战略（组织/人才/合作/合资等）： 远景、业务组合战略和战略目标：2010年一流中国基建公司；探索基建外机会 公路行业前景不被看好： 好项目越来越少 制定战略时的市场机会拉动原则： 上市公司不得不接受被资本市场驱使去追求价值最大化 新经济使环境变化比10年前快得多，并将越来越快；把握不住机会的企业将会被淘汰 稳定的，变化缓慢的环境下的经营原则（有多少能力办多少事）迟早将被改变为（办多少事需要多少能力） 公司应具备随着市场机会调整远景和战略定位的能力——产业深刻的洞察力；先由VC和项目开发部对做试探性的投资，一旦公司确信能做好，就大规模进入该行业。 浙江沪杭甬高速公路股份有限公司中期报告 行业研究的结论 行业平均利润率将逐渐降低 部分局限于地区发展的公司处于行业劣势 培育核心能力成为企业竞争的要点 部分企业凭借主动的战略意识和核心能力逐渐打破区域和行业限制，形成优势 浙江沪杭甬高速公路股份有限公司中期报告 主业集中 业务高度关联 增长受阻 驱动价值的关键领域是： 加权资本成本 不断获得有价值的新项目 公路管理水平 维持现状尚可，挑战未来不足： 战略走向需要明确； 战略性资源缺乏； 面向过去而非面向未来的组织安排； 在有限的范围内形成了一定的价值号召力，但尚未建立成为一流公司的核心能力。 沪杭甬业务 结构 公路业务价值 驱动因素 沪杭甬内部 诊断 如何突破 增长瓶颈 三大核心 技能 需作战略 性调整 公司研究的结论 公路管理 研究/开发 财务工程 浙江沪杭甬高速公路股份有限公司中期报告 业务战略需要调整 行业研究 行业平均利润率将逐渐降低，地区间差异减少 培育核心能力成为企业竞争的要点 部分局限于地区发展的公司将处于劣势 优秀企业凭借主动的战略意识和核心能力逐渐打破区域限制和行业性质 业务构成多元化——在基建行业内业务多样化，试探性地进入其他领域 立足于浙江省，进行跨省甚至跨国的业务发展 以多种方式获得公路经营权 有目的地培育公路经营的核心能力——公路管理能力、研发能力、财务工程， 并扩展至其他基建行业 业务战略需要调整 公司研究 业务高度集中于公路业务 其他业务对主业的依赖性极高 增长受阻 浙江沪杭甬高速公路股份有限公司中期报告 沪杭甬的组织战略需要进行调整： 以多元化控股公司为最终模式 以项目运作为重心 团队协作是基本保证 法人治理结构需完善 业务战略: 业务构成多元化 立足于浙江省，进行跨省甚至跨国的业务发展 公路行业中的发展方式从营造型转向收购型 有目的地培育公路经营的核心能力 公司研究: 单一业务公司的组织结构 以营运为中心 明显的事业单位痕迹 法人治理结构不完善 沪杭甬的组织战略需要调整 浙江沪杭甬高速公路股份有限公司中期报告 沪杭甬的人才战略需要进行调整：