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销售漏斗与队伍管理.txt等余震的心情，就像初恋的少女等情人，既怕他不来，又怕他乱来。 听说女人如衣服，兄弟如手足，回想起来，我竟然七手八脚地裸奔了二十多年！今天心情不 好，我只有四句话想说，包括这句和前面的两句，我的话说完了！我们已经讲过销售渠道有 直销和分销两大类。这里我们着重探讨直销时如何管理销售队伍，从而即能保护企业的利益 也能激励销售人员，帮助销售人员。在这里我们先探讨“销售漏斗”这样一个概念。所谓“销 售漏斗” 是一个形象的概念， 是销售人员直销，系统集成商和增值服务商分销时普遍采用的 一个销售工具。漏斗的顶部是有购买需求的潜在用户，漏斗的上部是将本企业产品列入候选 清单的潜在用户，漏斗的中部是将本企业产品列入优选清单的潜在用户 （二个品牌中选一个〕， 漏斗的下部是基本上已经确定购买本企业的产品，只是有些手续还没有落实的潜在用户。漏 斗的底部就是我们所期望的成交的用户。为了有效地管理自己的销售人员或系统集成商，增 值服务商，就要将所有潜在用户按照上述定义进行分类，处在漏斗上部的潜在用户其成功率 为25%，处在漏斗中部的潜在用户其成功率为 50%,处在漏斗下部的潜在用户其成功率为 75%。这样做有几个方面的好处： 一是能很方便地计算销售人员的定额，因为采用销售漏斗管理的产品大多是高价值的复 杂产品，潜在用户不会马上下订单， 从有购买需求和意向到产品选型， 实际购买少则3个月， 多则2年时间。通过加权分析，在年初可以很科学地分配定额，比如某潜在用户下一年有意 向购买100万元的产品，目前处在漏斗的上部， 计算定额时就是100X25%= 25万元，其他潜 在用户依此类推，将某个销售人员所负责区域内所有潜在用户加权后的数值相加就得出了总 的年度定额。当然有些销售人员为了降低定额，有可能不把潜在用户列在漏斗清单上，也可 能改变潜在用户在漏斗中的位置，这都是普遍问题，需要用严格的制度来约束，而不是凭自 觉。如果一个销售人员某一天签了一个大单子，但是这个用户从未在漏斗上出现过，作为销 售经理应当如何做哪？ 一方面这个大单子帮助本部门，甚至本企业完成了销售任务，另一方 面，这种做法与公司要求相去甚远。一个规范的大公司通常会这样做，销售人员应当得到的 奖金或佣金一分也不会少，因为这是年初时公司的承诺，不能因为销售人员不按要求去做而 撕毁协议。另一方面，销售经理或公司高层经理会明确地告诉这样的销售人员和其他人员， 这样做会丧失个人的信誉，永远也不会得到重用或提升，因为一个人的职位越高，权力就越 大，如果只有能力而没有人品或耍心眼，是不配担任管理工作的。 二是可以有效地管理和督促销售人员，销售经理通过定期检查销售漏斗，能够及时发现 问题，比如在某个销售人员的漏斗中，有一个潜在用户在很长一段时间里一直停留在某个位 置，这时候销售经理就会提出质疑，问一下为什么，如果总是处在漏斗的上部，可能是潜在 用户还没有下决心购买，处在摇摆不定的状态，也可能是销售人员长期没有联系，情况掌握 的不准。如果总是处在漏斗的中部，可能是潜在用户面对两难的选择，拿不定主意，也可能 是潜在用户已经被竞争对手抢去，只是潜在用户不愿明说，总是说还在考虑之中。如果总是 处在漏斗的下部，可能是潜在用户公司内部有问题，比如意见不一致，资金不到位，上级领 导不批准等。所以分析出原因之后就可以对症下药。 三是在给销售人员分配地盘时有指导作用，为了平衡销售人员的负担，分配地盘时要平 衡，避免有人“肥”得流油，有人瘦得揭不开锅。有了销售漏斗，就大概 知道每个地区的业 务量，而不是按照省市，行业简单地划分，对于发达地区来说，有些省市可能同时有多个人 负责，只是侧重面不一样。与此相反，对于欠发达地区来说，也可能一个人负责多个省市的 业务。如果按照行业来划分地盘的话，道理也一样。另一方面，发达地区销售人员的定额一 般高于欠发达地区，因为做同样大小的生意，付出的代价不一样，而衡量销售人员业绩的标 准既看定额高低，也看超额完成任务的比例。 四是避免人员跳槽时带走重要用户的问题，销售漏斗的建立可以最大限度地掌握潜在用 户的动态，因为这些非常有价值的信息不是销售人员的 “个人财产”，而是公司的“集体财产”， 销售人员有一份，销售经理也有一份。当某个销售人员提出离职申请时，销售经理就要及时 检查核对销售漏斗，与接替该岗位的销售人员一道进行交接，对于处在漏斗下部（ 75%成功 率〕的潜在用户要上门交接，告诉潜在用户从今以后将由某某人负责这个潜在用户的工作。 处在漏斗中部（50%成功率〕的潜在用户要进行电话交接，要离职的销售人员与潜在用户联 系上之后告诉对方，从今以后由某某人负责贵公司的业务，请对方与新的销售人员在电话上 认识，并商定下一步的会面时间。对于处在漏斗上部的潜在用户来说，在新的销售人员完成