班组长管理技能提升培训方案2.docx

班组长管理技能提升的培训方案 一、 培训背景概述 一名优秀班组长的形成与定型， 需要经过一段长时间的培育与磨练， 除了要 有过硬的业务能力外， 还需要具有良好的管理技能和个人素质。 班组长是车间里 的业务能手与技术专家， 但却较少接受管理方面的培训。 一个未接受过系统训练 的管理者，其管理经验累积直到合格， 期间企业需要付出相当的成本。 班组长既 需要负责班组的生产， 也需要对班组成员进行管理， 因此他们在有限的时间内必 须要做好角色转换， 导入系统化的管理理念与提升其管理技能， 合适的培训课程 能协助他们尽快进入新角色通过采取合适的培训手段， 能缩短新提升的管理者的 成长周期，减少其工作中的失误，提高效率，从而能为企业创造更高的收益。 二、 培训目的 通过提升班组长的管理技能与个人综合素质，坚实班组的管理基础，从 而能稳定基层员工队伍，为公司创造更高的收益； 保留与激励骨干员工，使其获得持续成长与进步的动力； 为公司未来的发展储备“后备梯队人才” ，满足公司业务发展对管理人 员的需求。 三、 培训形式的选择 培训的形式多样，有外聘老师的内部培训，也有组织学员参加外部公开课等 形式，不同的培训方法有着其自身的优点与局限性。一线车间的生产任务繁重， 班组长不仅担负着班组的生产任务， 还要对班组的团队、 所分配到的资源进行整 合与管理； 培训部提供的培训主要集中于专业技能类培训， 较少开办管理技能提 升方面的培训。在综合考虑了我们公司的实际情况、培训成本以及效果后， 我们 认为班组长的管理培训以内训形式为主，通过聘请外部有经验的专家到 XXX 公 司与班组长进行集中的培训以达到快速提高受训者管理技能的目标。 其优点表现 在 1.通过聘请有丰富实战经验的讲师， 能针对影响班组长绩效的迫切问题量身定 做合适的培训课程； 2.外聘讲师可以为企业带来解决问题的新思想、新方法； 3. 企业内训的形式可以讨论企业的保密性敏感问题、互动性强、训练强度高、 技能 提升快； 4.内训的频率与规模能由企业自行决定，培训的成本相对较低。 四、 培训的计划与实施 1. 受训对象 内训的对象是从领班晋升为主任的新晋基层管理人员。他们在代理期内会 接受为期两天的管理技能提升培训，培训后需接受管理理论考试，考试成 绩将作为其是否能如期转正的重要依据之一。建议先举办第一期的内训班， 将全体现任的主任（以前从未参加过任何由公司出资的管理培训）纳入受 训的人才库中，全面提高他们的管理素养。 2. 培训内容 培训的课程除了包含一般性的管理基础理论外，还需要结合一线车间的具 体需要，设置一些适合 XXX 公司一线班组的培训项目。因此，培训内容应 包括以下两个部分（具体的课程设置请参阅附件一） ： （1） 管理基础理论与管理技能（自我修炼、团队管理、管理沟通、管理 手段与方法） （2） 业务能力提升与管理实务操作（班组管理、安全管理、成本与质量 管理） 3. 培训讲师的选择 决定培训效果的最直接因素就是培训讲师的个人能力与讲授技巧，因而选 择一名熟悉行业情况，具有丰富管理经验的讲师是非常重要。通过多方的 物色，我们认为具有丰富管理经验以及行业知识的 XXX 比较符合我们的培 训需求。（具体的讲师简介请参阅附件二） 培训的组织与分工 人力资源部：负责内训体系的构建与完善、培训对象的确定与培训计划的 统筹安排、培训过程的监控与培训考核方案的设计与实施。 一线部门主管：培养对象的初步甄选、具体培训需求的提出、培训计划实 施的支持与协助、培训过程的监控，协助培训后的考核事宜。 具体的工作计划如下表： 阶段 具体工作 负责部门/负 责人 所需时间 需求调查阶段 6月中旬一6月底 1.1培训方案的设计与报批 人力资源部 5个工作日 1.2征询一线部门主管的意 见，整理数据。 人力资源部 3个工作日 1.3初步确定接受第一期培训 的班组长名单 人力资源部、 一线部门主管 3个工作日 计划确定阶段 7月份 2.1审批与确定培训方案 总经理、副总 经理 5个工作日 2.2最终确定培训讲师以及培 训的课程项目 人力资源部统 筹 5个工作日 2.3培训的宣传、场地、日期 等细节的确定 人力资源部统 筹，一线部门 协助 8个工作日 2.4机动时间 5个工作日 计划实施阶段 8-9月份 3.1第一期内训班开营 8-9月份 评估阶段 过程监控，效果回顾 持续 4.1出勤情况统计、意见问题 的收集 贯穿于培训期内 4.2培训后的考核 培训结束后的10 十个工作日内 4.3培训后的效果回顾 考核结束后的20 个工作日内 4.3培训总结报告的提交 一个培训周期完 成后的5个工作 日内 80 80 培训的考核 所有的受训者完成培训后，均需进行管理理论知识的考核，考核得分在 分（含）以上者为合格，未能在第一