物流项目组织及行为管理.pptVIP

第二节 物流项目经理 一、项目经理的概念 1 、项目经理： ? 项目经理就是项目的负责人，负责整 个项目的计划、实施和控制，是项目 管理的核心。 2 、项目经理管理的基础理论 ? 领导 = 目标 + 方向 + 动机 + 指导 领导 = 目标 + 方向 + 动机 + 指导 ? ①目标：向团队成员提供项目总的范围及要进 行的工作。 ? ②方向：向团队成员提供必要信息，描述项目 任务、项目分配情况以及需要优先完成的部分， 相关工作标准及对完工的期望。方向为成员在 工作总达到要求的水平提供了指导。 ? ③动机：灌输项目的重要性。使成员在不利情 况下完成各工作。 ? ④指导：给予成员指导，使成员提高项目管理 知识、技能和能力的发展机会。 ? 3. 称职的项目经理的主要特征 （ 1 ）行事有条不紊，工作恪尽职守，奖惩分明； （ 2 ）有很高的个人威信，能驾驭一切活动； （ 3 ）随时准备倾听团队成员的见解，利用集体智 慧，收集决策需要的信息； （ 4 ）拥有正确决策和实施的丰富经验，善于化繁 为简，决策果断，行动时机恰当； （ 5 ）具有人性化的工作方法，可使得团队成员人 尽其才。 ? 孙子兵法： ? 道、天、地、将、法 ? 智、信、仁、勇、严 二、物流项目经理的职责 1 、对内承担的责任： （ 1 ）对所属上级组织的责任。主要表现在：项目 目标符合上级组织的目标、充分利用上级配给 的项目资源、及时与上级进行项目沟通。 （ 2 ）对所管理的项目团队的责任。项目经理协调 和指挥团队成员的活动，通过计划、组织、控 制来领导项目工作。 2 、对外承担的责任：指对客户 （ 1 ）就项目目标与客户达成一致，争取客户的最 大满意 （ 2 ）最大限度争取项目可利用资源，营造有利于 项目进展的外部环境。 （ 3 ）负责项目的对外谈判和合同管理。 （ 4 ）负责项目费用的分配和管理。 三、物流项目经理的能力 1 、领导能力。 2 、人才开发的能力。 3 、沟通技巧。 4 、人际交往的能力。 5 、处理压力的能力。 6 、解决问题的能力。 7 、工作创新的能力。 8 、获得资源的能力。 9 、决策能力。 四、物流项目经理的权限： ? 1 、用人权。 ? 2 、财权。 ? 3 、进度计划权。 ? 4 、技术质量决定权。 ? 5 、物资采购权。 案例 ? 陈明是公司的项目经理，在项目 A 筹备阶段就作 为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后 被公司任命为项目经理。但使陈明感到恼火的 是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了 时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时， 陈明还被告知不要干涉部门经理对资源的调度 和费用的预算。 ? 半年之后，陈明借向公司管理层汇报项目进度 的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而 造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公 司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使 项目回到正常的轨道上来，陈明不得不花费更 多的时间来准备文案、报告和投影以及各种各 样的会议。 ? 公司管理层为陈明指定了一个项目经理助理， 该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程 序化，于是公司又投入了 12 个人来开发这个程 序，在花费了巨额资金后，陈明发现这个程序 并不能实现其目标，经过咨询得知要完成该程 序还要多花费数倍的资金和两个月的时间。此 时，项目的情况已经很困难了，项目滞后了 9 个 月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖 期问题非常关注，陈明不得不花大量时间向客 户解释存在的问题和补救计划。 ? 三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开 始不耐烦了。尽管陈明进行了大量的解释和说 明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派 了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要 求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解 决问题，陈明和客户代表在一些问题上产生了 激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层 最后撤换了陈明，项目 A 在超期一年之后，以预 计费用的 140% 最终完成。 问题： ? （ 1 ）陈明在项目 A 中遇到了很多项 目经理都曾经遇到的苦难，请说出为 什么他被撤换？ ? （ 2 ）对于出现这些问题，陈明应该 负责吗？为什么？ 第三节 物流项目团队 一、项目团队的概念： ? 团队是在工作中紧密协作并相互负责 的群体，拥有共同的目的、绩效目标 以及工作方法，且以此自我约束。 二、物流项目团队组建 1. 项目团队的形成与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经 历形成阶段、磨合阶段、规范阶段和 成效阶段和解散阶段五个阶段。 形成阶段 磨合阶段 规范阶段 成效阶段 项目团队的创建与发展阶段示意图 解散阶段 （ 1 ）形成阶段 ? 此时团队成员由个体而归属于团队， 归属的需求得到满足，总体上有一种 积极向上的愿望，团队成员的情绪特 点包括：激动、希望、怀疑、焦急和