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标杆企业如何进行有效的组织管控 一、管控模式的基本概念 管控模式的定义 所谓管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度 为基础的动态系统。它通常会定义公司与项目公司的定位、项目公司和项目的运作模式、关键权责分 配及重要的管理控制手段。 管控模式的类型 集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它涉及到三个层面的问题： 首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包 括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划 分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、 对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对 与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以 及管理信息系统。 集团公司对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战 略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 （1）操作管控型：上是头脑，下是手脚 典型案例：IBM 公司为力保其全球“随需应变式”战略的实施 ，其管控模式选择的是操作管控型。 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能 管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管 理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很 高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞 大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦 尔奇任 CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是 头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各 事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 （2）战略管控型：上有头脑，下也有头脑 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式 1 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也 要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计 划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各 下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团 总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资 源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳 典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的 典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控 模式。 （3）财务管控型：有头脑，没有手脚 典型案例：和记黄浦成为典范 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外 部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在 实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记 黄浦。和记黄浦集团在全球 45 个国家经营多项业务，雇员超过 18 万人，它既有港口及相关服务、地 产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作， 因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE 公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形 象地表述为“有头脑，没有手脚”。 三种典型的管控模式在与下属公司的关系、管理目标、集团核心职能方面各不相同（见下表）。 管控模式 集团与下属公司的关系 管理目标