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（创新管理）围绕李开复创 新工 上周，开复先生推出了他的 “创新工场 ”。壹些记者问我的见法，我说 “佩服 ”，是从心底里。 原因有二： 早就知道开复先生是个技术高手，后来知道他也是个管理高手，再后来又知道他同时仍是个人力资源高手，当下我们均知道了他其实仍是个公共关系高手。这么多“高手”集于壹身，当然令人 佩服且羡艳，此其壹。 开复先生毕竟不是二、三十岁的年龄。本来以他的地位和资源，他能够有壹百种更加轻松的方式度过自己后面的人生。可是他选择了创业，且且邀请了那么多重量级的人物作为他自己的天使投 资人。要知道，壹旦走了这壹步，无论那些重量级投资人出于什么样的原因或者持有什么样的心态，其实开复先生于得到很多光环的同时也把自己架到了壹个高处，后面的事情更多的是要为荣 誉而战。于人生的这个阶段仍这么富有激情且且愿意承受这么大的压力，同样令人尊敬和佩服，此其二。 佩服是真心的。不过，我对创新工场的模式有壹些担心也同样是出于真心。我相信开复先生对这些问题肯定已经有过很多思考，也非常希望开复先生能够很好地解决这些问题，把创新工场做成 壹家不仅仅是对创业者、同时对中国的产业乃至中华民族的未来有积极影响的巨星摇篮。 按照开复先生的描述，创新工场是壹个具有壹定流动性的、但同时又是壹个相对封闭的创意生产和创业平台，初始规模定为 110 人。这些员工首先产生大批创意 ,然后于内部进行投票排序 ,开复 先生进行最后评定 , 每年从中挑选出 20 个创意去尝试 ,然后经过测试再挑选出 10 个项目 ,最后壹步筛选成立 5 个分公司，脱离创新工场的平台进行独立运营。开复先生会帮助 5 个公司挑选团队 , 进行人员搭配；这 5 家独立公司仍能够挖走创新工场内部的人 ,组成团队。随后 ,创新工场每年会补充被 5 个公司“挖走”的约 50 个人员 ,持续保持 110 人的规模 ,同时进行新壹轮的创业筛选。 我之所以对这个模式有壹些担心，主要仍是有二： 第壹个问题，创新工场凝聚的到底是壹流的创意人才仍是壹流的创业者？真正壹流的创意人才和创业者是否能够顺利进入创新工场这样的平台？ 我认为，创新工场找到壹流的创意人才是有可能的，而找到壹流的创业者却会有壹定的困难。于我见来，壹流的创业者不应该是等着公司发工资、等着被评比被选拔（这也是为什么当年《赢于 中国》这样的平台很难造就壹流创业企业的原因）的人，而应该是壹天也等不了、想起要做的事就睡不着、于他的眼里全世界只有那壹件事（而不是 10 个好的创意）且且为了做成这件事不惜 砸锅卖铁、卖房卖车的那样壹批人，而这样的人可能很难被吸引到创新工场这样的平台上来。 于是，创新工场即便形成了壹些不错的创意和产品，也有可能面临创意者和创业者割裂、前者到位而后者缺失的问题。 （壹流的创意者和壹流的创业者于很多情况下均不是壹回事—淘宝肯定不 是马云的创意，发明 iPod 和 iPhone 的肯定也不是乔布斯本人。）于这种情况下，开复先生很有可能要被迫站于投资人的立场围绕壹个好的创意到平台外部去组建创业者团队。可是，全世界 范围内，真正由投资人主导酝酿发起设立的、外部找来的创业团队且没有先天拥有感的、从第壹天起就缺失灵魂人物的创业企业最后能够成功的先例好像几乎找不到。当然，你能够说开复先生 本人就是这家企业的灵魂人物，但总不能壹百家企业最后均以开复先生为灵魂人物吧？ 解决这个问题的关键于于把创新工场的游戏变成为有潜力的创业者完善创意和团队，而不是为壹流的创意者寻找合适的创业者。于这方面，开复先生宽广的技术视野及其背后强大的投资人和顾 问团队也许应该会有所贡献。 第二个问题，壹流的创意和壹流的创业企业是否能够被批量生产？ 如果壹流的创意和创业企业能够被关起门来批量生产，按说最有条件做出谷歌的应该是微软，最有条件做出 Youtube 的应该是谷歌，最有条件做出 Facebook 的应该是 Youtube ，最有条件做 出 Twitter 的应该是 Facebook 。可事实上，它们谁也没有孵化出谁来。开复先生长期于微软、谷歌这样的大企业工作，仍然对关门搞创意有如此的信心和热情，实于难得。 于我见来，生产创意的最好的土壤应该是于生活里，而不是于某个写字楼的会议室里；产生创意最佳的时候应该是见到自己或者周围某个实实于于的需求没有得到满足的时候，