万达集团有限公司如何完善母子公司管理体制的探索.pdfVIP

万达集团有限公司如何完善母子公司管理体制的探索  万达集团是科技部命名的国家重点高新技术企业，自 1988 年创建以来，经过十多年的 健康快速发展，谱写了“劳务打基础、工业增后劲、科技促腾飞、品牌创优势”的发展四步 曲，实现了由劳务型向工业型再向高科技型的转变，现已发展成为拥有总资产近40 亿元， 占地300 多万平方米，员工 5000 多名，涵盖机电、化工、轮胎、房地产四大产业，形成了 机电、化工、轮胎、地产、建安、微电子材料等六大专业化公司的国家大型企业集团。 十几年来，万达集团以“汇聚科技精华，缔造百年万达”为企业愿景，进一步解放思想， 抢抓机遇，开拓进取，坚持做强、做大六大专业化公司的总体思路，全力打造、提升企业核 心竞争力，使企业取得了经济效益和社会效益双丰收的佳绩。2005 年公司实现销售收入 53.69 亿元，同比增长 58%；利税 5.7 亿元，同比增长 55%；在山东省机械工业百强企业排 名中名列第九位。公司先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国“重合同、守信用”企业、全 国文明企业、全国诚信守法企业、中国优秀民营企业、全国民营企业思想政治工作先进单位、 山东工业百强企业集团等 100 多项省级以上荣誉称号。 集团公司是结构调整和产业升级的主导力量，多年来，随着企业规模的不断发展壮大， 万达集团进行了多项改革，不断强化母子公司管理，逐步形成了具有自己特色的管理模式， 经过一年多的实践检验，证明了该管理模式的科学性和高度可操作性。现简述如下： 就集团公司本身来讲，其具有规模经济效益和整体协作的功能，为克服集团公司中普遍 存在的管理成本较高，管理效率较为低下，企业在快速变化的环境中会因为规模扩大而导致 企业转型缺乏灵活性等制约问题，从产权、财务、人事、审计、战略、信息以及预算等方面 对下属子公司进行管控是有效改变以上问题的方式之一。万达集团则以集分权管理机制下 “管人事、管财务、管战略”的“三管”模式理顺了母子公司的管控关系。在人事控制方面， 除了建立干部管理机制、有关制度外，重点在于战略导向的绩效管理体系的建立；在财务管 理方面则通过人员一体化、内控机制加强、内部银行统一资金控制等手段进行强化；而战略 管理则是集团母子公司管控最为紧迫的环节，主要强化对子公司、重点业务的战略性分析， 从而指导集团资源的合理配置以及科学地进行子公司经营层考核。战略指导下的绩效目标是 集团发展的指挥棒，抓住了这个重点，其他过程性问题就迎刃而解。集分权体制下的“三管” 模式的有效运行不但提高了集团公司的管理效率，而且优化了子公司的运行环境，为公司持 续发展和战略目标的实现奠定了坚实的基础。 一、与国际接轨，建立现代企业制度 从公司成立到现在，万达集团的决策者敢为天下先，实施了一系列创新，从而使公司一 直走在时代的前面，推动了公司的迅速发展壮大。1994 年，在整个中国股份制企业尚不多 见的时候，公司实行了股份制改革，通过给创业的干部和员工分配股份，率先解决了困扰中 国大多数民营企业发展的产权问题。1995 年，在东营市民营企业中率先签订了集体劳动合 同，充分保障了员工权益，极大地增强了公司凝聚力和向心力。1995 年，实施领导班子亲 属回避制度。1996 年 5 月，在国家工商总局抢先注册了“万达”字号，为万达集团的发展 及品牌建设注入了不可估量的无形资产。1997 年，加入国际互联网，注册了“中国万达”、 “中国万达集团”域名，为促进公司国际业务的开展奠定了坚实的基础。同年，公司实施并 通过 ISO9001 质量体系认证，2002 年实施了 ISO9001、ISO14001、OHSAAS18001 三大 体系整合认证。2003 年，聘请了新加坡华新世纪企业管理研究院对公司进行了系统的策划， 请专家来帮助企业进行全面诊断，进行了战略目标、管理、产业和产品等的发展定位，并制 定了一系列可行性的战略措施。2005 年 6 月，实行了管理提升改革，将原来 27 个子公司 整合设立为六大专业化公司，建立了先进的现代企业制度。 按照威廉姆森的分类，现代公司和集团公司管理体制可分为三大类：直线职能制、事业 部制和控股公司制。根据企业的发展实际，万达集团运行了第三类管理体制，相比前两种管 理体制来说，控股公司制是一种相对松散、扁平的管理体制模式，也是一种几乎没有集中控 制的组织结构类型。万达控股集团有限公司下设六大专业化公司，以母公司身份对各专业化 公司进行控股，承担有限责任，同时也不侵犯成员企业既有的自主权和积极性。但这种体制 也存在着集团总部没有时间去协调和规划成员企业的生产经营活动，