从流程视角看企业能力.docxVIP

流程的视角 2009-03-30 编者按： 最近十年来，说到企业管理，没有什么能比流程这两个字更多涌入我们的耳鼓， 挂在我 们的嘴边。流程已经成为我们这个时代最时髦的词汇之一。 可是，当我们反问自己到底什么 是流程，并进一步反问流程和企业的核心竞争力到底有什么关系的时候， 却不是一下子容易 回答出来的。 本文将从流程的视角、 流程的概念、流程的体系、流程与企业核心能力的关系四个篇章， 对以上问题一一解答。 从流程的视角看企业的核心能力（之一） ■陈广乾 在抽象流程概念之前，最好是先具象流程的实践。 不久前一家工厂的采购部发现一起采购内外串通的违法事件。 采购部的采购员仅仅是入 厂两年的年轻大学生。当这个采购员开始有意破坏采购操作流程的时候， 这家工厂的财务控 制流程没有发挥作用， ERP系统没有发挥预警、报警和拉闸作用，法律部门的业务监控流 程还是空白，企业的员工道德教育流程形同虚设。 结果怎么样，这位员工中间没有碰到任何 防火墙，迅速冲破了法律底线。 这说明什么？说明这家企业的业务流程没有形成一个完整的 体系。 考察这家企业，我发现，绝大多数地方有操作和执行流程，但缺少对流程的评价流程， 缺少对流程的控制流程，几乎没有对流程进行管理的流程。 一个不完整的流程就是一个脆弱 的、很容易被破坏、不起作用的流程。其实，就这个事件，你还可以向更深处思考：如果我 们的流程是一个可控和完整的体系， 这位还很年轻的员工在冲到第一道防火墙的时候， 他就 会受到教育，就会警醒，就知道什么是采购部的道德准则和道德底线， 就知道冲破采购底线 的成本会有多大。反过来，他就有可能被这个流程体系塑造成一个合格甚至优秀的采购工程 师。 流程是有灵魂的 辩证地看，就是这样：企业中的任何人都是通过组织做事情。这个事情就是业务流程。 业务流程也是由人设计， 由人创造的；反过来，业务流程也在塑造人。 为什么？我们准备产 销协同会议用的市场竞争力分析报告， 是在做业务流程。你的报告第一次被打回来时，你知 道你必须要到销售第一线，到终端的零售店， 到代理商，到大客户，到虚拟的在线商城那里 去做具体的行业分析； 当你的报告第二次被打回来时， 你发觉你还应该深入做你的竞争对手 的分析，竞争对手的某一款产品为什么能卖出 10万台，而你的同类产品却只卖出 5000台； 当你的报告第三次被打回来时， 你被告知你还缺乏翔实的客户细分分析： 为什么只有5000 个用户，而不是10万个用户买你的产品；当你的报告第四次被打回来时，你自己都已经悟 出来，你前面的所有分析都很有必要，但是没有灵魂，因为你没有回答，你为什么要做这个 分析，客户到底想要什么，你的定位是什么。当你最终用心血写成的这个报告被接受的时候， 其实你实践了一个完整的业务流程， 在这个艰苦的流程实践中你的能力得到提升。 企业核心 能力的提升，不是一个空洞的哲学概念，而是企业中每一个具体员工业务能力提升的总和。 这是一个真实的案例。这是一位参加工作大约 6年的研究生毕业的员工。他的可贵之 处在于，他没有停留在仅仅考虑个人能力提升的范畴， 而是进一步去研究企业整个销售和市 场的流程，并试图通过各种渠道向上反映来优化其中的流程。 在这种场景下，这位员工自己 感觉，他的能力得到了更高的升华。 其实，一个伟大的企业就是要追求这种境界， 就是要通 过业务流程造就大批有这样素质和能力的员工。 这个案例告诉我们，流程是有灵魂的，流程的灵魂就是流程的目标，就是流程的追求。 和战略的制定一样，在流程设计和流程建设上，我们也要不断地问，我们为什么要制定这个 流程，制定这个流程到底要解决什么问题 一一它是为扩大市场份额，还是为降低流程成本， 还是为节省流程时间？ 流程与什么有关 流程是有价值观的。一个好的流程，当它非常简洁的时候，它体现了一种效率的理念； 当它对任何人都有同等的制约， 要求大家共同遵守的时候， 它体现出一种公平的理念； 当它 阻挡住可能出现的风险的时候， 它体现出一种公开透明的理念。 在企业的流程再造或流程优 化中，尤其是领导者在设计流程的时候， 一定要思考流程的价值观是什么， 否则设计出来的 流程，可能适得其反。 流程是有结构的。流程结构的顶端是流程战略， 然后是战略决定的高阶决策性流程， 再 往下是管理型流程， 底层是岗位操作级流程， 再往下是流程的系统化， 就是流程被内嵌到信 息系统中，成为一种带强制性的、必须执行的东西。流程结构的原则是高阶决定低阶， 低阶 对高阶决策有沟通和反馈的作用。建立流程结构的好处是，知道你的某个具体流程的定位， 它与其它流程的关联关系，这样能确保流程设计的方向性和整体性。 流程是讲究端到端的。流程的最根本要求是从客户到客户。 这个客户主要体现为你的外 部客户，体现为给你带来订单，带来收益的企业